Стратегия «Спасателя» часто используется при проведении тендеров. Классический пример: крупная строительная компания объявляет тендер на закупку арматуры, результатом тендера должен быть заказ на несколько сотен миллионов рублей. Поставщики втягиваются в гонку за «золотым тельцом», в конце концов, тендер «выигрывает» завод, который предлагает свою продукцию практически по себестоимости, но надеющийся получить прибыль на обороте. Подписывается договор, в котором фиксируется, что условия каждой ежемесячной поставки будут оговариваться в отдельном приложении. Происходит первая отгрузка, завод ждет вторую, ждет до того момента, пока ему не приходит сообщение от заказчика, что следующих закупок не будет, так как «закупленная арматура, по результатам проверки, не соответствует требованиям заказчика». Выгода клиента очевидна относительно честным путем сэкономлены большие деньги на первой закупке.
Стоит отметить, что для продумывания и претворения в жизнь эффективной манипуляции автору приходится применить недюжинную изобретательность. Создание и использование манипулятивных сценариев в переговорах может быть, порой, настоящим творчеством. А автор и драматург, и режиссер, и, чаще всего, исполнитель в них главной роли.
Чтобы разобраться, как это работает, давайте рассмотрим несколько сцен из реальной жизни с применением манипулятивных сценариев:
= Сцена первая =
Идут переговоры о цене между производителем и менеджером по закупкам розничной сети.
Менеджер по закупкам (как бы делясь «секретной» информацией):
«Мы запускаем десять новых магазинов в ближайшем будущем, а также до конца года планируем открыть торговые точки в каждом районом центре области. Понятно, что при таком объеме продаж нам сейчас нужна от вас максимальная скидка и 2% маркетингового фонда на продвижение товара. Мы озвучили такие условия для всех поставщиков. Но так как с вами нас связывают давние и хорошие отношения, мы решили в первую переговорить с вами».
Производитель:
«Очень рад, что вы планируете значительное расширение сети в будущем. Но на этот квартал, если я вас, верно, понял, объемы закупок остаются прежними?».
Закупщик (с огорченным видом):
«Да, но новые условия по ценам и маркетингу должны быть подписаны уже сейчас. Скажу по секрету, некоторые ваши конкуренты уже подтвердили свою готовность».
Это классический прием закупщика, воздействующего на поставщика кнутом и пряником одновременно. Правильная позиция здесь сохранить хорошие, «доверительные» отношения с закупщиком, при этом объективно оценивая ситуацию на основе фактов, и не придавая излишнего значения намекам на уступчивых конкурентов.
= Сцена вторая =
В IT-компании идет совещание с участием представителей заказчика:
Виктор, начальник проектного отдела (докладывая о ходе работ):
«Уважаемые партнеры, на данный момент подготовительный этап полностью завершен, ведется тестирование; мы укладываемся в срок и сможем запустить приложение к 1 ноября».
Кирилл, заместитель начальника проектного отдела:
«Виктор, я бы хотел уточнить для коллег важную информацию по срокам. Сегодня программисты сообщили, что зафиксированы сбои в работе одного из модулей. Есть вероятность, что его отладка потребует дополнительного времени, и, возможно, отодвинет срок запуска на одну неделю».
Представители заказчика напряженно переглядываются. Директор хмурится.
Начальник проектного отдела (вынужден объясняться):
«Спасибо, Кирилл. Коллеги, я планировал поставить вас в известность по этой проблеме чуть позже».
Казалось бы, молодой заместитель начальника действительно хотел донести до клиента наиболее точную информацию о сроках. Но, при разборе ситуации, выяснилось, что он подобным образом «подставлял» своего руководителя, в глазах руководства и Заказчика.
Как же распознать, когда ваш оппонент искренен, а когда пытается вами манипулировать?
Обратите внимание, что во всех рассмотренных случаях манипулятор создает свою реальность в пространстве переговоров. Он скрывает свои истинные цели (в наших примерах продавить, подставить) под демонстрацией быть полезным другому. Приглядимся, какие инструменты он при этом использует?
Прежде всего, это:
Деструктивное поведение (игнорирование, перебивание, «включение дурака», опоздание и пр.).
Прежде всего, это:
Деструктивное поведение (игнорирование, перебивание, «включение дурака», опоздание и пр.).
Эмоциональные выпады (поведение, которое сбивает оппонента и заставляет чувствовать себя неуверенно).
Манипулирование данными.
Какие встречные ошибки делает неподготовленный переговорщик, попавшись на крючок манипулятора?
Реагирует эмоционально: обращает чрезмерное внимание на то, в каком тоне общается оппонент, пытается восстановить справедливость и выяснять с ним отношения.
Позволяет манипулятору увести его от темы переговоров: теряет цель; позволяет оппоненту обсуждать вопросы, которые находятся вне его интересов.
Взывает к манипулятору, чтобы, тот вел себя по-людски и придерживался договоренностей.
На что манипулятор непременно ответит бурным недоумением, и продолжит гнуть свою линию, попутно окрестив вас капризным собеседником или выразив обиду на ваши «странные» претензии.
= Сцена третья =
Компания А занимается поставкой программы 1С-Бухгалтерия. Компания Б, крупный дистрибьютор продуктов питания, приняла решение об объявление тендера на поставку программного обеспечения.
Представитель компании А был приглашен в офис компании Б, чтобы провести там ознакомительную презентацию и ответить на вопросы.
На этапе подготовки оговаривался список участников встречи, включая Генерального директора, принимающего окончательное решение при выборе поставщика услуг. Встреча назначена на 15:00.
В 15:10 в комнате присутствуют все, кроме генерального директора. Остальные участники встречи просят начинать презентацию, ссылаясь на нехватку времени. Генеральный, с их слов, подойдет позже.
20 минут спустя, на 10-м слайде презентации, в помещение заходит Генеральный директор. После приветствия представитель компании А предлагает ввести директора в курс дела, тезисно ознакомив с пропущенной частью презентации. Тот отказывается и настаивает, чтобы спикер продолжал с того места, на котором он остановился.
Через пять минут, обменявшись несколькими фразами с директором, встает и уходит Главный бухгалтер, второе по важности лицо на встрече. Третий сотрудник вслух разговаривает по телефону, двое оставшихся смотрят в окно и перешептываются. Директор открывает ноутбук и начинает что-то в нем сосредоточенно изучать
С чем же мы здесь имеем дело: дурным воспитанием, эпидемией неуважения, плохой организованностью, или же перед нами разыгрывается манипулятивный сценарий со скрытыми целями?
Чтобы разобраться в этом, а также научиться себя правильно вести в подобных ситуациях, нужно помнить о следующих базовых правилах:
I. Заранее фиксируйте повестку встречи и перечень вопросов, которые буду обсуждаться.
На этапе подготовки необходимо согласовать с другой стороной (сторонами):
время встречи (и начало, и продолжительность);
список участников с обеих сторон (с указанием должностей);
перечень и порядок обсуждаемых вопросов;
цели переговоров.
Имея четкую повестку встречи, вы всегда будете иметь возможность вернуть разговор в конструктивное русло в том случае, если оппонент начнет отклоняться от темы или «выходить из берегов»
II. Используйте открытые вопросы.
Манипулятор в своей речи часто использует определения «плохо», «дорого», «медленно», при этом уходя от уточнения, о чем конкретно идет речь. Не указывая, что являлось точкой отчета: по сравнению с чем, относительно каких критериев и пр. Открытые вопросы (то есть те вопросы, на которые нельзя ответить просто «да» или «нет», где нужно давать развернутый ответ) вынудят его дать определенный ответ и возвратят диалог в конструктивное русло.
Открытые вопросы начинаются со слов «с чем связано», «сколько», «как», «как вы оцениваете» и так далее.
III. Не оправдывайтесь.
Манипуляторы часто создают ситуации, в которых вторая сторона вынуждена защищать себя, свое дело или свою компанию. Вспомните, как часто бывало, что мы велись на подобные уловки и с жаром бросались доказывать свою невиновность!
В результате реализации такого сценария, с одной стороны, создается впечатление, что нам действительно есть за что краснеть, а с другой, манипулятор добивается своей основной цели перехватывает инициативу в ходе переговоров и уводит их от нашей выгоды в сторону своей.