Энтузиазм и азарт, которые я испытывала, приступая к решению задачи нового уровня, имели большое значение. Но, безусловно, одного настроя и интуиции было мало. Для того чтобы выработать собственную стратегию работы, мне требовались новые знания о законах развития организаций и построении отношений между людьми внутри организаций.
В моей жизни начался очередной этап познания и обучения. Я очень признательна европейским коллегам, которые щедро делились опытом на своих семинарах. От этих блестящих специалистов я получила совершенно новые знания, в частности по транзактному анализу в организационном развитии. Я обнаружила довольно много схожего в моем клиническом подходе и подходе моих коллег в работе с организациями.
Как и у человека, у организации есть свой характер корпоративная культура. Есть конструктивные привычки модели поведения людей, направленные на эффективное решение задач, а есть и разрушительные.
У каждой организации есть один или несколько «родителей» это владельцы или учредители компании. И как ребенок несет в себе послания, полученные от родителей, так и компания несет в себе ценности, цели, этику, возможности и также внутренние конфликты и ограничения своих «родителей».
https://i-team.ru-coaching.ru
Любая компания это прежде всего люди. Поэтому если мы занимаемся повышением эффективности компании, то во главе угла должна стоять работа с личностным развитием профессионалов и самого лидера, с их способностью грамотно коммуницировать. К сожалению, подавляющее большинство бизнес-консультантов упускает этот аспект.
Они могут предлагать владельцам вполне рациональные варианты управленческих решений, но, увы, не отвечают на главный вопрос: «Как эти решения воплотить в жизнь с имеющимися несовершенными сотрудниками?» Им непонятны мотивы, толкающие профессиональных и образованных руководителей на неконструктивное поведение, которое создает напряжение и дискомфорт им самим, их сотрудникам и наносит урон бизнесу.
Безусловно, бизнес-консультанты и не должны заниматься разрешением внутриличностных конфликтов ключевых участников бизнеса, обучать их грамотной коммуникации друг с другом и с контрагентами. Они не владеют знаниями и компетенциями для этого. Решение таких задач в комплексе работа для опытного бизнес-психотерапевта.
В нашей российской реальности каким бы ценным ни был сотрудник, если в силу своих внутренних личностных ограничений он перестает расти или «тянуть» свою задачу в организации, его увольняют или, возможно, продолжают держать в штате как бы отдавая дань уважения его прежним заслугам.
Это привычные, но далеко не самые эффективные решения, учитывая дефицит качественных кадров на рынке и жесткую рыночную ситуацию. Только редким владельцам бизнеса приходит в голову мысль пригласить для такого руководителя психотерапевта подходящей квалификации и взять на себя расходы, полностью или частично.
Единственный человек в компании, которого нельзя оставить на «почетной пенсии» или уволить, это ее лидер.
Тема эффективности лидера организации находится на стыке психотерапии, организационного развития и менеджмента. Здесь же вплотную затрагиваются вопросы духовного развития личности.
Между тем, мои интуитивные соображения по поводу возможности (и даже необходимости) применения клинической парадигмы в работе с лидером организации находили все новые и новые подтверждения.
Я не собиралась становиться консультантом по развитию организаций и тем более по эффективному менеджменту. Но я получила возможность увидеть лидерство под разными углами зрения.
Новые знания я интегрировала с моими знаниями и опытом психотерапевта. Одно другому не только не противоречило, но давало возможность системно подойти к вопросам лидерства и самореализации.
Я шла за своим интересом и за запросами своих клиентов. Для развития важно получать обратную связь, обмениваться опытом и идеями с коллегами. Для этого нужна живая среда. В качестве такой среды я организовала образовательный проект по организационному развитию и лидерству для опытных психотерапевтов. Партнером выступил швейцарский Институт прикладных социальных наук под руководством доктора Виллема Ламмерса, который на тот момент уже 20 лет успешно занимался интересующей меня темой.
В течение полутора лет мы проводили регулярные мастер-классы со специалистами по организационному развитию и лидерству из Голландии, Швейцарии, Германии. Со временем этот проект перерос в Институт интегративной психотерапии и коучинга.
В течение полутора лет мы проводили регулярные мастер-классы со специалистами по организационному развитию и лидерству из Голландии, Швейцарии, Германии. Со временем этот проект перерос в Институт интегративной психотерапии и коучинга.
Я благодарна семье, коллегам-единомышленникам за их помощь и поддержку в раскрытии моего собственного лидерства. Без этого моя успешная работа вряд ли бы была возможной. Ведь как же ты сможешь раскрыть в своем клиенте то, что ты не смог раскрыть и реализовать в себе?
Рациональность верхушка айсберга
В моей практике появлялось все больше людей из бизнеса. Работая в самых разных областях, двигаясь самыми разными жизненными путями, они справлялись с повседневными вызовами и кризисами.
Но при этом им зачастую не удавалось справиться с собственными внутренними ограничениями: они чувствовали, что «застревают» в своем развитии, и переживали это «застревание» как собственную неэффективность. Можно сказать, что их не устраивали они сами.
С терапевтической точки зрения такая «неэффективность» была только частью проблемы видимой частью.
Мои клиенты анализировали происходящие события, искали выход и очень часто отмечали, что их не устраивают отношения с людьми. Это то, что они могли заметить на рациональном уровне. По их мнению, именно проблемы в отношениях были тормозом.
При этом мои клиенты не понимали, что отношения с ближайшим окружением являлись только «экраном», на который лидер проецировал свои внутренние неразрешенные конфликты и застывшие привычные образы мышления. Внешнее несовершенство отношений было равно внутреннему несовершенству лидера.
Бизнес-организация есть живая система. И для того чтобы эта система работала слаженно, была устойчивой и развивалась, необходимы многие условия, одно из которых является жизненно важным: лидер и его команда должны работать в резонансе.
Последователи могут не разделять ценности босса, не понимать его цели или по каким-то причинам не двигаться к этим целям. В таком случае последователи становятся тормозом для бизнеса и источником хронического неудовлетворения и раздражения для босса.
Работая с лидерами, я заметила, что они, как правило, считают себя людьми очень рациональными и логичными. Они верят в это. И серьезно недооценивают влияние, оказываемое на их жизнь и лидерство их же собственными эмоциями, потребностями, желаниями и чувствами.
Лидеры привыкли контролировать события, людей, процессы. Они считают, что полностью контролируют себя. Но так ли это?
Все мы сотканы из рационального и иррационального.
Рациональная часть личности это то, что мы осознаем. Иррациональная часть то, что не осознаем. В последнюю могут быть включены потребности, чувства, желания, верования, детские решения, ценности и жизненные правила, которые мы впитали в детстве от родителей и близкого окружения.
Если мы осознаем свои эмоции, потребности, желания, чувства, не боимся их и умеем ими управлять, тогда они становятся для нас источником личностной силы, харизмы, страсти в достижении цели.
Но если мы их не осознаем, то они существуют как бы автономно и могут войти в противоречие с нашими сознательными решениями и целями. В этом случае они превращаются во внутренние ограничения и становятся источником неуверенности, напряжения, беспокойства.
Если мы чего-то не видим или не понимаем, это не значит, что этого нет.
Организация является продолжением личности лидера. И продолжением не только рациональной части личности, но и иррациональной также. Сложность в этом.
Эмоции лидера (далеко не всегда осознаваемые) влияют на людей и организацию в целом. В организации изначально заложены не только возможности, созидательные идеи, цели и энергия ее «родителей», но также их внутренние конфликты.
Мой клиент Сергей, чувствуя в себе интерес и силы, в определенный момент принял решение в большей степени сфокусироваться на стратегии развития нового направления в бизнесе.
Для того чтобы разгрузить себя от рутинной работы, Сергей решил переложить часть обязанностей на директора по продажам, в котором видел потенциального последователя и опору. На первый взгляд, это было обоснованное, рациональное решение. Принимая его, мой клиент, по собственным ощущениям, учел все факторы: и свои потребности, и возможности директора по продажам (выросшего «под крылом» Сергея практически с нуля).