Затем, поскольку Dell осуществляла прямые продажи и имела возможность проводить глубокий анализ своих клиентов, в компании заметили, что средняя цена ее продаж для потребителей выросла, в то время как в целом по отрасли она снижалась. Потребители, которые покупали второй или третий компьютер и которым требовалась более высокая производительность при меньшей поддержке, обращались к Dell, хотя она и не ориентировалась на них. Лишь в 1997 году, после того как компания наладила прибыльный потребительский бизнес на миллиарды долларов, Dell создала специализированную группу для обслуживания потребительского сегмента.
Теперь, когда все в этой отрасли продают напрямую, стратегия Dell изменилась, чтобы соответствовать новым реалиям конкуренции. Компания является лидером на протяжении десятилетия и, без сомнения, лучше других в отрасли реализует модель прямых продаж как низкозатратный производитель. Имея преимущество в затратах, она ведет ценовую конкуренцию, наращивает долю на рынке и вытесняет более слабых игроков из бизнеса. В то же время компания полагается на свою основную бизнес-модель для реализации возможностей на новых рынках продуктов, таких как серверы, которые имеют больший потенциал прибыли, чем ПК. Основная бизнес-модель остается прежней. Меняется лишь стратегическое направление ее применения география рынков, сегменты, потребители, продукты.