Например, по итогам обследования Тугнуйского разреза было рекомендовано купить автомобиль для службы энергетики и сделать ремонт участка дороги по маршруту вывоза угля. Оказалось, что в случае аварии с кабелем простой 40-тонного экскаватора может исчисляться часами, так как бригада ремонтников не имеет своего автомобиля. А на повороте дороги из-за рельефа и огромной ямы из каждого самосвала высыпается часть груза, не считая значимого износа шин.
Почему местные начальники не обратили на это внимания и не устранили недостатки самостоятельно? Ответ на этот вопрос вполне очевиден. Во-первых, каждый руководитель вырабатывает свой стиль и дальше живет по этому шаблону, перегруженный текущими операционными задачами и проблемами. Глаз замыливается. Ноги не везде доходят Нужен независимый взгляд, возможность в течение одной-двух недель не торопясь пройтись по всему производственному процессу. Во-вторых, начальник разреза не имеет формализованного канала получения информации от специалистов нижнего уровня водителей, например. В иерархических системах информация хорошо спускается вниз, но плохо поднимается наверх. Даже если бы такой канал был, то, получив эту информацию, начальник дал бы по шапке своему заму, а тому это ни к чему, поэтому он не заинтересован в передаче проблем на более высокий уровень. Водители же самосвалов не задумываются о масштабах ежедневных потерь и износе шин, когда проходят участок дороги с большими ямами. Они не мыслят такими категориями, а те, кто должен это делать, по этой дороге никогда не ездят. Вот и возникает ситуация, когда ряд небольших операционных улучшений позволяет получить эффект, измеряемый миллионами рублей.
В сегодняшних условиях, однако, принимаясь за улучшения на операционном уровне, необходимо верифицировать и более серьезные стратегические цели, и позиционирование бизнеса в целом.
Уникальные, ранее не осуществлявшиеся комплексные проектыПроекты такого типа обычно предполагают значимые изменения бизнес-модели сложных систем с высокой степенью неопределенности как на уровне постановки задачи, так и на уровне проектирования предлагаемых решений. Такие изменения требуют существенного вовлечения многих специалистов с различными уникальными компетенциями и практическим опытом в разных предметных областях. Как правило, в таких проектах речь идет о комплексной трансформации системы, состоящей, в свою очередь, из вложенных систем, каждая из которых требует изменений. При этом изменения в одной из вложенных систем тянут за собой не только изменения в системе вышестоящего уровня, но и комплексные изменения в системах того же уровня.
Планировать такие проекты и управлять ими чрезвычайно сложно. Надо тщательно готовить трансформации и постоянно анализировать получаемые эффекты. В качестве поясняющей иллюстрации можно привести пример комплексной трансформации бизнес-модели СУЭК. Принимая решение о запуске проекта, мы понимали, что изменения будут происходить на трех уровнях и в нескольких функциональных разрезах. Первый уровень это изменение модели головной компании и ее функционала, определение ключевого процесса как стратегический маркетинг и ключевой задачи как рост стоимости акционерного капитала. Это включало такие задачи, как интеграция в единую управленческую модель функций управления угольным и энергетическим бизнесом, изменение рынков сбыта, перевод основных экспортных потоков с атлантического региона на тихоокеанский и развитие соответствующей инфраструктуры. (Справедливости ради надо упомянуть, что через три года, проехав по мировым инвесторам в ходе ознакомительного роуд-шоу, мы приняли решение о разделении угольного и энергетического бизнесов, так как инвесторы оценивали их с совершенно разными мультипликаторами.) Второй уровень изменения в ключевых подсистемах управления финансами, инвестициями, системой закупок и повышением качества контрольной среды. Так, в финансовом блоке был создан общий центр обслуживания (ОЦО), взявший на себя функции бухгалтерий всех производственных компаний и отделений холдинга, поставлена задача закрытия периода на шестой день после завершения срока, внедрены модули SAP, изменены система планирования и системы отчетности. В трейдинге были введены новые модели хеджирования, порядок определения лимитов и рисков для трейдеров. На третьем уровне происходили изменения в ключевых производственных процессах и во всех региональных производственных объединениях. Они касались как планирования и раскладки шахт, закупки принципиально нового горно-шахтного оборудования, подходов к содержанию и ремонту основного оборудования, так и внедрения новой культуры в сфере производственной безопасности и охраны труда. И все это поддерживалось сквозными функциональными трансформационными проектами, включающими развитие новых компетенций, пересмотр системы мотивации, внедрение принципиально новой сетевой и ИТ-инфраструктуры, создание Центра новых инновационных технологий (ЦНИТ СУЭК). Результатом этого пятилетнего проекта стали рост условной капитализации компании более чем на $10 млрд, рост EBITDA в 6,5 раза и снижение вдвое долговой нагрузки. Все это было достигнуто без слияний и поглощений, только за счет трансформации и перестройки бизнес-процессов действующего бизнеса, да еще и в период кризиса 20082009 гг.
Приводимые в данной книге советы и рекомендации в значительной степени относятся к проектам внедрения изменений именно такого типа.
Подумайте, какой тип изменений наиболее актуален в настоящее время для вашей компании? Почему бы не провести анализ эффективности и конкурентоспособности отдельных подсистем управления или бизнеса в целом?
Как определить момент, когда уже точно что-то надо менять?
Можно ли точно определить момент, когда изменения становятся неотвратимыми? Мой опыт однозначно свидетельствует, что чем раньше вы озаботились необходимостью изменений, тем лучше. Менять что-то в компании в момент, когда она стремительно теряет конкурентные преимущества, долю рынка, выручку, чрезвычайно сложно. Для любых изменений требуются ресурсы и время. О волшебной пилюле лучше забыть. Я всегда говорю, что это как со здоровьем: «Лечить болезни лучше в самом начале, а еще лучше регулярно проводить профилактику. Иначе потом будет больно, долго и дорого»
Безусловно, существует несколько очевидных сигналов, характеризующих изменения во внешней или внутренней среде функционирования компании, наличие которых позволяет утверждать, что изменения начинать надо немедленно. Важно их вовремя увидеть, не пропустить и уметь выстроить систему, которая будет мгновенно оповещать о наличии таких признаков. Обычно эти признаки проявляются как результат влияния драйверов макроэкономического уровня и/или драйверов корпоративного уровня.
Драйверы макроэкономического уровняЕще совсем недавно типичным подходом к управлению компанией являлся подход трех горизонтов планирования. Стратегия (long term) разрабатывалась на 1015 лет, среднесрочный горизонт планирования (middle term) в зависимости от специфики бизнеса и типов инвестиционных проектов, как правило, простирался на 35 лет, и детальный операционный план и бюджет (часто скользящий) касался года, следующего за текущим. Относительная стабильность и предсказуемость поведения конкурентов допускала пересмотр стратегии не чаще одного раза в 57 лет или при существенных изменениях предпосылок, использованных при разработке стратегии. Сегодня в результате ускорения темпов системных изменений во внешней среде, обусловленных появлением новых технологий и новых бизнес-моделей, процесс регулярного анализа внешней среды и стратегических предпосылок стал совершенно необходимым. При верификации и проверке основных стратегических допущений, которые еще недавно были положены в основу вашей стратегии, следует особо обращать внимание на ряд драйверов, существенно влияющих на изменение глобальной среды функционирования бизнеса. Начнем с макроэкономических драйверов, объединенных в одну группу под названием предсказуемые изменения среды функционирования бизнеса.
К ним можно отнести такие драйверы, как:
глобализация;
демография;
ресурсы и окружающая среда;
новые технологии и организационные инновации;
регулирование;
поведение потребителей.
Анализ таких драйверов лучше всего проводить в формате ежегодных стратегических сессий, задавая себе вполне понятный набор вопросов. Например, драйвер глобализации/деглобализации самым неожиданным образом стал решающим фактором в развитии целого ряда национальных отраслевых рынков. Тренды к изоляции и закрытию некоторых из них послужили мощным стимулом для быстрого роста национальных игроков. Те, кто сумел выявить его на самых ранних стадиях и вовремя внести существенные изменения в свои стратегии, получили весомое конкурентное преимущество и заметно опередили конкурентов.
Демография и понимание трендов на рынке труда, анализ необходимости и востребованности человеческого капитала не только в разрезе требуемых сегодня компетенций, но и на горизонте жизненного цикла существующих и будущих продуктов дадут вам несомненное преимущество в возможности обеспечить конкурентоспособность и вовремя принять необходимые меры для изменения системы подготовки и привлечения персонала.
Важность такого фактора, как ресурсы и окружающая среда, неуклонно возрастает в последние годы даже с учетом немного меняющегося фокуса. Мы наблюдаем, как еще недавно популярный стандарт HSE (health, safety, environment) уступает место более комплексному стандарту ESG (environment, social, governance), характеризующему бизнес и корпоративную политику компании по отношению к сохранению окружающей среды, соблюдению социальных стандартов и высокому качеству корпоративного управления. Сегодня анализ такого индекса проводится даже при принятии некоторыми инвестиционными фондами стратегических инвестиционных решений, потому что многих инвесторов уже интересует не только прибыль, но и своего рода философские вопросы: «Развитие какого бизнеса я поддерживаю? Что он принесет будущим поколениям?»