§1.2. Модель « Привлекательность и результативность».
§1.3. Оценка потенциала по лечебно-профилактическим учреждениям,
заболеваемости в территории и прочим параметрам.
§1.4. Покрытие территории в зависимости от региональной структуры компании
§1.5. Маркетинговые инструменты для понимания потенциала территории: «Пять сил конкуренции» Портера, цифровой SWOT анализ, Декартов квадрат.
§2. Актуальный портрет врача. Психотипы по Марстону. Диффузия инноваций. Основные заблуждения в работе с врачами.
§2.1. Психотипы по Марстону.
§2.2. Диффузия инноваций Роджерса.
§2.3. Основные заблуждения в работе с врачами.
§3.Выбор врачей нужных специальностей для продвижения того или иного препарата, или как не ходить ко всем подряд с одним продуктом?
§4.Определение потенциала врача. Цели и задачи при работе с врачами разных категорий. Взаимодействие представителей врачебной и аптечной линий.
§4.1.Определение потенциала врача.
§4.2. Цели и задачи при работе с врачами разных категорий.
§4.3.Взаимодействие представителей врачебной и аптечной линий.
§5. 360 градусов в работе с врачом. Детальное описание каждого инструмента, входящего в эту стратегию.
§5.1.Роль отдела маркетинга в системе 360 градусов работы с врачом.
§5.2. Работа с ключевыми лидерами мнения (KOL Key Opinion Leader).
§5.3. Конференции и круглые столы.
§5.4. Визит медицинского представителя.
§5.4.1. Визит к врачу до /во время/ после.
§5.4.2. Детейлинг
§5.4.2.1. Некоторые методики проведения визита.
§5.4.2.2. Ошибки врачебного детейлинга.
§5.4.2.3. Персональные ошибки представителя при проведении детейлинга.
§5.4.2.4. Аргументация и работа с возражениями.
§5.4.2.5. Алгоритм проведения визита шпаргалка.
§5.5. Интернет и дистанционное взаимодействие с врачом.
И следующие главы:
ГЛАВА 3. Создание Цикловой книги
ГЛАВА 4. Особенности продвижения безрецептурных препаратов у врачей.
ГЛАВА 5. Создание персональной стратегии работы с врачом.
ГЛАВА 6.KPIs медицинского представителя, работающего с врачом.
§1. Определение потенциала территории, на которой компания
собирается работать. Выбор приоритетных территорий
Начнем « от печки». Как корректно выбрать территорию, на которой имеет смысл работать с врачами и набирать для этой работы сотрудников отдела продаж? Подробно свой взгляд на определение потенциала территории я описал в своей предыдущей книге «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы». Кое-какие общие вещи повторю.
Для начала советую приобрести карту Российской Федерации. Когда в 2002 году я был назначен на должность Руководителя отдела продаж и стал отвечать за всю страну, подробная карта стала первым очень нужным приобретением. Можно, безусловно, её заменить любым электронным продуктом на компьютере, но главное одно: только с помощью карты можно узнать, что далеко не все города страны связаны между собой дорогами, особенно железными. Что при создании маршрута медицинского представителя важно знать, какова величина расстояния между ЛПУ его базы, разбросанными по региону. И понимать, что командировка, в которую он рвется, иногда не имеет смысла с точки зрения бизнеса, так как в городке на 20 тысяч населения нет врачей нужной нам специальности. Или есть одно ЛПУ, но врачи из этого ЛПУ часто бывают на различных конференциях в соседнем областном центре, где с ними вполне можно встретиться. География в таком деле, как выбор потенциальной территории для работы, имеет очень большое прикладное значение, особенно в России. При наличии небольшого отдела продаж медицинские представители должны быть сосредоточены в крупных городах (или агломерациях) и не тратить своё время на посещение городов с населением менее 300 тыс. человек. А вот если отдел продаж большой, то знание географии очень поможет правильно присоединять небольшие города к более крупным для увеличения охвата. Полезной может оказаться даже эта небольшая табличка, сделанная по данным на 01 января 2016 года 13:
Становится понятным, что при наличии, например, 50 медицинских представителей, которые работают только с врачами, охватить можно будет 15 крупнейших городов, это при том, что в Москве имеется деление на округа, и необходимо присутствовать в каждом округе. А если эти представители будут ещё и аптеки посещать, то задача серьезно усложнится, и пятидесяти сотрудников может оказаться недостаточно.
Всего о любой территории, на которой собирается работать компания, нужно знать три группы сведений: географические и административно-популяционные, экономические и специфические для конкретного бизнеса.
К географическим характеристикам относятся: месторасположение региона, климат, виды существующего транспортного сообщения в регионе.
К административным: число населенных пунктов, структура населенных пунктов по числу жителей, система администрирования региона.
Популяционные характеристики включают в себя: количество населения, городское и сельское население, его половой состав, возрастной состав, структуру трудоспособного населения, этнический состав населения.
Экономические характеристики выглядят следующим образом: наличие крупной промышленности, наличие градообразующих предприятий, бюджет региона (в т.ч. социальный), розничный товарооборот в регионе. Кроме того: оптовый и розничный оборот в конкретном виде бизнеса, доходы населения (на душу), покупательская способность населения, потребление товаров и услуг на душу населения, стоимость так называемой « потребительской» корзины, наличие бюджетных программ, доступность рекламы, наличие и активность конкурентов, различные косвенные экономические показатели например, совокупный остаток доходов населения (особенно важный для ОТх).
Что касается специфических характеристик (в нашем случае для фармацевтического рынка Rx и OTx препаратов), то они выглядят следующим образом:
заболеваемость населения по нозологиям
бюджеты регионов на приобретение препаратов на нужды льготных программ; наличие таких программ
объем рынка рецептурных лекарств и лекарств OTx
данные о потреблении лекарств на душу населения
количество амбулаторных ЛПУ всех типов и подразделений внутри их
количество стационаров, механизмы приобретения лекарств в них
количество врачей по целевым специальностям
наличие профильных ВУЗов и ФУВов (факультетов усовершенствования специалистов) факультетов пост-дипломного образования (ПДО)
наличие ведущих лидеров мнения разных уровней
наличие неформальных ассоциаций пациентов (например, ассоциация больных сахарным диабетом)
количество дистрибьютеров филиалов национальных и наличие вторичных
структура сбытовых подразделений конкурентов
Какие-то данные из собранных могут и не понадобиться, но в любом случае большое количество информации даст возможность проводить многоплановые анализы и выбирать те факторы, которые действительно нужны для локального бизнеса конкретной компании. Практически все данные имеются либо в свободном доступе, либо официально приобретаются у компаний, работающих на фармацевтическом рынке с огромными базами данных, таких как IMS Health, DSM Group, Like Pharma, AlphaRM (www.alpharm.ru) и других. Безусловно, полевые силы тоже должны внимательно наблюдать за изменениями на рынке и вовремя информировать своё руководство и сотрудников отдела маркетинга.
Желательно полученные данные свести в общие таблицы или создать отдельную информационную панель. Это значительно упрощает работу по анализу потенциала тех или иных территорий при сравнении их друг с другом или с заведомо принятой за 1 по всем параметром территорией, например, Москвой.
Ниже в таблице я привожу подобный пример для рынка безрецептурных препаратов, где все параметры Москвы приняты за 1, а параметры некоторых областей Центральной России за долю от Москвы (данные IMS Health). Как видно из таблицы, рынок Московской области более, чем в 2 раза, меньше рынка Москвы, но является явно доминирующим в сравнении с остальными рынками приведенных областей. Так, например, костромской рынок меньше рынка Московской области почти в 25 раз. И стоимость средней упаковки на препарат тоже значительно ниже покупают какие-то более дешевые вещи. Естественно, такую таблицу можно сделать как по рынку Rx, так и по госпитальному рынку, по отдельным классам АТС (анатомо-терапевтической классификации). Здесь важен принцип: Москва 1, а все остальное измеряется от нее, так как практически нет производителей, которые не стремились бы работать в Москве при наличии мало-мальски приличного по объёму бизнеса. Этот же принцип можно использовать и для локальных (региональных) мелких производителей, только за «1» принимать самый важный локальный рынок. А остальные территории для регионального расширения считать от него.