Если в компании примерно 70% розничного бизнеса приходится на аптечные сети, курируемые КАМами, и только 30% на сотрудников отдела продаж, легко понять, что любая неудача КАМов отразится и на других отделах. Особенно тогда, когда в компании нет сквозного KPI для сотрудников всех отделов, а есть диаметрально противоположные показатели эффективности, например, загрузка в аптечные сети (для КАМов) и разгрузка из этих сетей (для сотрудников отдела продаж).
Неоднократно наблюдал ненормальную картину, при которой КАМы совершали загрузку в аптечную сеть в конце последнего месяца квартала, получали за это премию, а сотрудники отдела продаж, сидевшие с дефектурой по ряду наименований первые месяцы квартала, за считанные дни ничего сделать не успевали и не получали премию. Такую ситуацию иначе, как «игнорирование интересов внутреннего клиента», назвать нельзя. Опять, видимо, слово «менеджер» в названии должности такого КАМа лишнее.
Осталось привести только те функциональные компетенции, которыми должны обладать КАМы для выполнения своих должностных обязанностей.
Если не повторять в подробностях то, что указано в таблице, КАМ должен быть «подкован» в:
переговорном процессе и переговорных техниках;
финансах и финансовой аналитике (для своей индустрии);
юриспруденции относительно рынка, на котором он работает;
логистике (для своей индустрии);
умении создавать и проводить презентации;
умении осуществлять деловую переписку.
Особняком стоит указанная в таблице последней функциональная компетенция, которую можно назвать «автономная работа».
У каждого КАМа должен быть оговорённый диапазон переговорных полномочий как общего, так и финансового характера; работать и принимать решения такой сотрудник должен самостоятельно, без попыток утрясти все мелочи со штаб-квартирой или своим непосредственным руководителем путём бесконечных телефонных переговоров и потока электронных писем.
Партнёры должны понимать, что КАМ имеет определённые полномочия и является полноценным представителем компании, а не просто неким «передаточным» звеном. В противном случае все решения партнёры предпочтут принимать с руководителями КАМа за спиной у него, что обесценивает саму идею менеджмента ключевых клиентов.
С кем ведутся переговоры? Понятие «ключевой клиент»
Зачем необходимо разобраться в данном понятии? Работать со всеми клиентами на рынке не получится просто не хватит ни финансовых, ни временных, ни людских ресурсов. По этой причине необходимо каким-то образом сегментировать своих потенциальных партнёров так, чтобы основное внимание уделять тем из них, кто наиболее целесообразен с точки зрения ведения бизнеса.
Кто же такой «ключевой клиент»? Приведу довольно простое и понятное определение, которое опишу подробнее [1]
Это клиент, который способен существенно повлиять на доход компании. Основные характеристики ключевого клиента выглядят примерно так:
даёт компании ключевой оборот (3050%);
приносит хорошую прибыль;
является надежным партнером;
планирует долгосрочное сотрудничество;
оказывает влияние на рост продаж;
дает возможности для новых способов заработка;
может влиять на репутацию компании.
Есть и несколько иная классификация ключевых клиентов, основанная на их влиянии на бизнес:
Итак, «Кормильцы». Это те, кто обеспечивает основной оборот компании или КАМа, имеющего индивидуальный план товарооборота. Относятся к «старым клиентам», с которыми съеден не один пуд соли. Предсказуемость отношений с таким клиентом может быть внезапно испорчена конкурентами, постоянно изучающими ваших «кормильцев» с целью перевести их в группу своих «перспективных», и прилагающими для этого серьёзные финансовые усилия. В чистом виде «Кормильцев», работающих в категориях только с продуктами одних производителей, на фарме не доводилось видеть.
«Перспективные». Те, кто «кормит» конкурентов, а хорошо было, если бы работал с нами. Пусть для начала не по всему портфелю и не всеми инструментами, но когда-то начинать надо. Такие клиенты требуют достаточно приличных вложений и относятся к «новым клиентам» компании. Они должны появляться у каждого КАМа и у компании с завидной регулярностью, так как иногда с помощью только одних «кормильцев» по тем или иным обстоятельствам можно перестать выполнять «повышенные капиталистические обязательства».
«Перспективные». Те, кто «кормит» конкурентов, а хорошо было, если бы работал с нами. Пусть для начала не по всему портфелю и не всеми инструментами, но когда-то начинать надо. Такие клиенты требуют достаточно приличных вложений и относятся к «новым клиентам» компании. Они должны появляться у каждого КАМа и у компании с завидной регулярностью, так как иногда с помощью только одних «кормильцев» по тем или иным обстоятельствам можно перестать выполнять «повышенные капиталистические обязательства».
У участников рынка должны быть ещё довольно свежи воспоминания о ситуации с сетью «A.V.E.», занимавшей долю более 30% в Москве в пору произошедших негативных событий с её задолженностью перед производителями. В той ситуации от прекращения поставок этому должнику выиграли именно те компании, у кого в запасе были «перспективные» клиенты, на плечи которых удалось частично или полностью «переложить» цифры выполнения плана товарооборота, планировавшегося с «A.V.E.». А вот те, у кого «все яйца были сложены в одну корзину», показали «изумительный» результат с невыплатой премий сотрудникам разных отделов слишком ригидной и недальновидной оказалась система менеджмента.
«Лидеры мнения». Это клиенты с именем, создающие репутацию тому или иному производителю на рынке. Поскольку рынок достаточно кулуарный, по нему с огромной скоростью перемещаются позитивные и негативные истории и рассказы. И не только об отдельных представителях компании, но и о ней самой.
Именно поэтому КАМам очень важно оценивать репутационные риски, которые могут возникнуть в результате их взаимодействия с ЛПР (лицами, принимающими решение) аптечных сетей или другими сотрудниками фармрозницы.
«Эксперты, влияющие на правила и стандарты работы рынка». В любой индустрии среди собственников и управляющих розничными продажами есть такие люди.
Они активно принимают участие в работе различных ассоциаций, комитетов, объединений, где отстаивают свои интересы и интересы других участников индустрии. С ними имеет смысл поддерживать доброжелательные деловые отношения.
Что нам может подсказать о классификации ключевых клиентов рынок FMCG? Распределение ключевых клиентов по их вкладу в бизнес на этом рынке выглядит примерно так:
20% клиентов приносят примерно 20% выручки, 15% 65%, а вот огромное число оставшихся партнёров (65%) доставляют в копилку компании лишь 15% оборота. Не густо, если учесть, что без нормальной классификации КАМы тратят свои усилия и время на работу и с этими 65% партнёров.
Следовательно, чтобы более продуктивно работать с теми ключевыми клиентами, которые является действительно «ключевыми» для бизнеса, нужна определённая классификация. Один из видов классификации я привожу ниже это так называемая классификации по объёму закупок и частоте их совершения.
Такая классификация довольно проста и понятна в соответствии с ней наиболее привлекательными являются те клиенты, которые помногу и часто покупают. Естественно, те партнёры, которые находятся в квадратах «AY-AZ-BZ», будут наиболее важными для компании. Потом те, кто попадает в жёлтые квадраты. А вот на тех, кто и берёт мало, и делает это редко (красный квадрат) много времени тратить жалко.
Классификация неплохая, но она не даёт понимания того, насколько каждый отдельный клиент привлекателен для компании с точки зрения доходности. Можно часто брать и помногу, требуя за это также часто и помногу вложений со стороны производителя, что делает бизнес «демонстративным», но «непривлекательным».
На фармацевтическом рынке при работе с аптеками и аптечными сетями, которые являются основными партнёрами компаний-производителей, можно использовать несколько иные классификации, например, те, которые основаны на традиционных для фармы параметрах «потенциал-лояльность». Очень важно уяснить, что будет входить в эти понятия.
Остановлюсь на примере классификации некой вымышленной аптечной сети (АС).
Допустим, что «Потенциал» АС это общий оборот продукции / продукции компании / отдельных категорий продукции за определённый период времени.
«Лояльность» это то, как на рынке работает аптечная сеть, как она работает с производителем, и её условная «рентабельность» MRE (Marketing Revenue to Expense).