недостаточность информации о продуктах и работе компании;
крайне невыгодные условия от компании при низкой маржинальности и невысокой популярности товара;
наличие прямых конкурентов с более привлекательными контрактами;
отсутствие позитивного опыта работы с препаратами, наличие негативного;
предыдущий негативный опыт общения с сотрудниками компании;
недостаточный срок присутствия продукта компании на рынке, поэтому сети сложно правильно составить прогноз для корректных продаж и остатков.
Задача КАМа понять барьеры, изучить их, и для устранения каждого барьера разработать свою тактику и мини-стратегию.
Стратегия «Поддержание»: сети нравится работа с продуктами компании, у неё высокая лояльность, но, к сожалению, очень невысокий потенциал. Стратегия работы с такими сетями поддержка их выбора. Для этого имеет смысл проведение различных совместных акций; активности трейд-маркетинга, повышающие лояльность определённых потребителей (например, «подарок за покупку»), организация трафика от ближайших ЛПУ по рецептурным препаратам и т. д.
Стратегия «Информирование»: пригодна для тех, у кого нет ни достаточной лояльности, ни достаточного потенциала. Однако, игнорировать работу полностью с ними нельзя, так как таких маленьких сетей много. Требуется информирование фармацевтов этих сетей в рамках проведения фармацевтических конференций, фармкружков, с помощью электронной рассылки и т. д.
Подготовка к переговорам
Подготовка к переговорам является одним из основных этапов, если не основным.
Речь идёт о создании карты клиента, которая делается один раз, но пополняется на регулярной основе актуальной информацией. Также до переговоров готовится аналитика по рынку и истории взаимодействия. Определяются лица, принимающие решение у ваших партнёров, формируются и предполагаются позиции сторон, параметры обмена и точки компромисса, производится выбор стратегии ведения переговоров и переговорных тактик. На мой взгляд, львиная доля успеха в проведении переговоров принадлежит именно данному этапу.
Формализация данного этапа (при том, что сделано всё вышеописанное) выглядит так:
Определение вопросов, ограничений и организационной политики переговорного процесса.
Исследование возможных вариантов, решений и прецедентов. Прогнозирование реакций партнёров, восприятия ими ситуации, их отношения к переговорному процессу и предполагаемому решению.
Поиск вопроса, по которому стороны могут сойтись во мнении. Очень важный пункт, так как от именно от него при достижении определённого согласия сторон можно двигаться дальше.
Определение цели переговоров, установка границ переговорного процесса и выбор стратегии.
Получение гарантий поддержки и предоставления полномочий на ведение переговоров от руководства.
Очень часто КАМы, выходя на переговоры, не имеют чёткой картины достаточного уровня полномочий, широты своих полномочий или рамок полномочий, полученных от начальства. Приходится либо переносить часть переговоров «на потом», либо начинать звонить своему руководству и просить о помощи. Таких вещей легко избежать, если до выхода на переговоры КАМ составляет план, который демонстрирует (или высылает в электронном виде как у кого принято) своему руководству. То есть, делает краткий доклад о подготовке к переговорам.
При таком сценарии подготовки руководство заранее очерчивает границы полномочий своего менеджера по работе с ключевыми клиентами, что даёт возможность конструктивно самостоятельно вести переговоры в большинстве ситуаций.
С чего нужно начать подготовку к переговорам?
Первый шаг определение предмета переговоров. Иногда слово «предмет» заменяют словом «проблема», но, как правило, это вызывает приличную путаницу: вроде как есть предмет, в чём же тогда проблема? Поэтому предлагаю остановиться на предмете переговоров, то есть на том, с чём каждая из сторон входит в переговорный процесс.
Это ответственный этап в подготовке к переговорам правильно определить их предмет.
Для этого существует простая и очень эффективная методика переформулирования утверждения в вопрос. То есть вы работаете не с утверждением, а с вопросом, который сами себе задаёте, переформулировав ваше же утверждение.
Например, вы сформулировали предмет переговоров так: «Нужно ввести в матрицу сети 2 новых SKU». Это утверждение. Попробуем переформулировать его в вопрос: «Что нужно сделать, чтобы ввести в матрицу аптечной сети 2 новых SKU?».
Вы спросите чем вопрос лучше утверждения? Ответ лежит на поверхности: после того, как вами сформулирован вопрос на основании утверждения, у вас появляется желание набросать на бумаге последовательность действий, в моём примере посвящённых включению в матрицу двух новых SKU.
Вы начинаете отвечать на вопрос: «А что нужно сделать ?» в рамках того, что вы себе обозначили как цель «включение в матрицу новых SKU». Фактически, с помощью такого несложного переформулирования появляется план действий, который затем ложится в основу переговорного процесса.
Приведу простой бытовой пример.
Например, я хочу приготовить борщ. Если я застряну на мысли: «Я хочу приготовить борщ» и всё, то никакой борщ я не приготовлю есть желание, но непонятно, что нужно делать.
Поэтому я переформулирую желание в вопрос: «Что я должен сделать для того, чтобы приготовить борщ?». И начну по порядку отвечать себе на вопросы, которые последуют далее:
1. Какой борщ я хочу приготовить (есть множество вариантов, но готовить я буду один, поэтому недурно бы сразу определиться, о чём идёт речь)?
2. Какие ингредиенты мне нужны для приготовления борща?
3. Есть ли у меня дома все эти ингредиенты? Загляну в холодильник и на полки шкафов, где хранятся продукты.
4. Если есть не все ингредиенты, то что нужно докупить?
5. Где я докуплю необходимые ингредиенты? Рынок или магазин? Какой магазин?
6. Какова последовательность действий по приготовлению борща по конкретному рецепту из определённых ингредиентов?
7. И далее ещё много разных пунктов.
По мере задавания себе самому вопросов расширяется и предполагаемое количество действий. Чем точнее они будут определены и чем тщательнее описаны, тем более успешным будет результат.
Постановка цели переговоров.
Формулированию цели переговоров помогают две методики: SMARTER и методика задавания себе вопросов: «чего я хочу добиться / на что обратить внимание / как я действую».
Начну со SMARTER. Собственно говоря, это расширенная методика SMART, «затёртая до дыр» множеством тренеров (примерно такая же история с «принципом Паретто», ни в каком случае не работающем на фармрынке!), дополненная двумя дополнительными параметрами E (ecological экологичная) и R (recorded записанная).
Что я имею в виду под словами «затёртая до дыр»? То, что методику цитируют где ни попадя, заставляют представителей на визитах формулировать «цель по SMART» перед дверью в кабинет врача.
Следует заметить, что хорошую методику изменили и примитивизировали до неузнаваемости. В своей практике я многократно сталкивался с предложением формулирования цели чего-либо по SMART в одном предложении. Примерно так: «Добиться на визите у врача Иванова И. И. дополнительного назначения препарата Х двум новым пациентам с гипертонической болезнью в течение следующей недели». Вроде как всё соблюдено: конкретная (есть врач, есть два новых пациента, у которых есть гипертония) измеримая (два новых пациента) достижимая (не сто два, а только два; врач в наличии, он может это сделать) реалистичная (два новых пациента с гипертонией точно найдутся) определённая во времени (в течение следующей недели). Даже не буду спорить, что такая формулировка цели визита лучше, чем нечто невнятное: «всем больным все врачи исключительно только наш препарат сейчас и навеки».
Но это точно не SMART.
SMART это методика развёрнутых ответов на вопросы, показывающих, насколько поставленная цель конкретна, измерима, достижима, реалистична и определена во времени. + ER: соответствующая духу компании и записанная на бумаге.
Каждый из признаков верно поставленной цели имеет развёрнутые ответы на набор вопросов.
Далее по тексту иллюстрация с вопросами (зависящими от интерпретаторов методики), на которые предстоит ответить тому, кто ставит себе цель по SMARTER [2].
Чтобы понять, насколько цель соответствует перечисленным признакам, необходимо подробно ответить на все вопросы.