Формализованный результат и механизмы реализации стратегии
После сессии принятые управленческие решения нужно формализовать, подписать соответствующие приказы об утверждении целей, планов и механизмов реализации стратегии. А далее контролировать исполнение этих приказов. При таком подходе стратегическая сессия вписывается в оперативное управление, а не живёт отдельной жизнью. Решения сессии не должны конфликтовать с бюджетами, титулами, проектами.
В реализации стратегии помогут стратегические советы, балансовые комиссии, система оплаты труда, привязанная к стратегическим показателям. Одним из механизмов реализации стратегии, которой я люблю, является новая система оплаты труда. В её основу ложатся целевые показатели, принятые на стратегической сессии. У меня было несколько проектов, когда разрабатывала и внедряла систему оплаты труда сразу же после сессии. В этом случае все, кто отвечают за достижение целевых показателей, отвечают за реализацию стратегии «своим рублём». По стратегическим показателям могут быть годовые бонусы, например.
Какие бывают стратегические сессии
Я прошлась по просторам интернета для анализа предложений, существующих на рынке. И обнаружила разные подходы к стратегическим сессиям. Конечно, каждый «кулик своё болото хвалит», а каждый консультант продвигает тот формат стратегических сессий, который умеет делать. Повторяющихся предложений от разных компаний много, и это понятно. Кто-то имеет одного учителя или одну школу. А кто-то просто копирует предложения других, более успешных консультантов, не стесняясь. Я систематизировала ту информацию, которую изучила, и вот сколько получилось разных моментов на каждом этапе.
Наличие и продолжительность подготовительного этапа
Предлагается только стандартная сессия, подготовительный этап отсутствует.
Только уточняются цели и задачи сессии, согласовывается программа.
Экспресс-диагностика консультантами от 1 до 3 рабочих дней.
Аналитика, выполняемая консультантами от 1 до 6 недель.
Руководители делают аналитику под руководством консультанта 45 недель.
Продолжительность стратегической сессии (разработочного семинара)
3 рабочих блока по 1,5 часа.
Online формат по 23 часа.
45 часов.
13 дня.
Несколько сессий по 12 дня.
Формализованный результат
Отсутствует.
Передаётся запись онлайн-сессии.
Консультанты систематизируют все выводы и решения, сделанные участниками на сессии за 23 дня.
Подготовка и доработка итоговых документов от 1 до 2 недель.
Сопровождение
Отсутствует.
Консалтинговые сессии по 46 часов. Индивидуальный коучинг топ-менеджеров.
Внедрение функциональных политик с проведением совещаний с ревизией стратегии.
Сопровождение «под ключ», консультанты отвечают за реализацию принятых решений.
Всё многообразие стратегических сессий представляет из себя комбинации из перечисленных выше элементов. Нет на рынке ни у консультантов, ни у руководителей единого понимания, что это за «зверь такой и с чем его едят». И если существует такое разнообразие, значит оно имеет свой спрос. Формат сессии зависит от её целей.
Сессии, которые провожу я:
Наличие и продолжительность подготовительного этапа
Руководители делают аналитику под руководством консультанта 45 недель.
Продолжительность стратегической сессии (разработочного семинара)
23 дня.
Формализованный результат
Документ, определяющий направления развития предприятия на 3 года и регламентирующий деятельность персонала в течение года. Включает в себя:
Видение компании на 3 года.
Цели на 2020 г: стратегическая карта.
Экономическая модель на 2020 г.
Целевые показатели на 2020 г: счётная карта показателей предприятия, карта ответственности.
Планы мероприятий для достижения целей 2020 г.
Проекты решения приоритетных задач.
Выбранные механизмы реализации стратегии.
Сопровождение
Внедрение механизмов реализации стратегии
Вы можете скачать с моего сайта примеры программ стратегических сессий по ссылке.
Вы можете скачать с моего сайта примеры программ стратегических сессий по ссылке.
8 критических ошибок в стратегических сессиях
За моими плечами несколько десятков стратегических сессий, но до сих пор я не могу о какой-то сессии сказать, что она подготовлена и проведена идеально. Всегда есть над чем ещё работать. Но есть ошибки, которые категорически нельзя допускать. Топ этих ошибок появился у меня из практики.
1. Не чётко поставлены цели и задачи сессии. Надо иметь ввиду, что собственник может озвучивать одни цели, а реально будут другие.
2. Сессия проводится без участия собственников. Решения сессии, в которой не участвовали собственники, мало реализуются. Им будет непонятно, откуда эти решения взялись. То, что логично для команды, которая занималась несколько часов аналитикой и выработкой решения, не очевидно для человека, который не принимал в этом участие.
3. Не проводится аналитика. Несколько раз я шла на поводу у заказчика, когда мне говорили, что аналитика не нужна, потому что все данные по текущему состоянию бизнеса у них есть. В результате трудоёмкость и продолжительность сессии оказывалась ещё выше. При разработке и принятии решений выяснялось, что не хватает данных. Приходилось прерывать работу на несколько дней, а иногда недель, для проведения аналитики.
4. Не определён бизнес-результат, который компания получает при завершении сессии. Результатом сессии должны быть не только эмоции и констатация факта, что хорошо пообщались по поводу будущего компании. Факт, что ведущий понравился, хорошо организовал процесс, вообще является необходимым, но не достаточным. В каком виде фиксируется достижение целей и задач сессии? Какие должны быть документы, и как потом их будут использовать руководители?
5. Не определены механизмы реализации и контроля выбранной стратегии. Часто бывает так, что собрались на 23 дня, пообщались, разошлись, и через 2 недели уже забыли об этом мероприятии. К сожалению, сессии могут иметь очень разный эффект. В руках одних руководителей, разработанная стратегия становится планом жизни, дорожной картой, по которой он руководит, а другие руководители складывают материалы в стол.
6. Не определена персональная ответственность за достижение целей. Те цели, по которым не поставлены конкретные фамилии ответственных, не будут достигнуты.
7.Не проводится экономическое обоснование принятых решений. Любое решение требует каких-либо затрат: временных, трудовых, а в конечном итоге финансовых. А доходы компании позволят эти решения реализовать? А реализация решения принесёт компании ожидаемый эффект? Если ответа на этот вопрос нет в рамках сессии, то нужно определить сроки, когда будет подготовлено технико-экономическое обоснование.
8. Не оцениваются риски достижения целей. Всегда будут препятствия в достижении целей, как внешние, так и внутренние. Это и есть риски. Их нужно оценить на стадии постановки целей. Я часто вижу в компаниях очень интересные и амбициозные цели, которые не достигаются. На этапе принятия целей не были определены внутренние ресурсы для их достижения. При этом деньги в компании есть, а вот одномоментно набрать персонал для реализации такой цели нереально. В этом случае сроки достижения целей должны пересматриваться.
Какую выгоду можно получить от стратегической сессии
Проведение стратегической сессии трудоёмкий процесс. Ключевой персонал надолго погружается в работу над стратегией. Но я считаю, что работа над стратегией входит в задачи и функционал всех руководителей. Даже в должностных инструкциях это прописано. И если менеджмент решает задачи стратегического планирования в оперативном режиме, то сессия не нужна. По моему опыту, чаще всего этого не происходит. Именно поэтому приходится организовывать отдельный процесс.
Что может дать собственникам стратегическая сессия?
Согласованное видение и цели компании на заданную перспективу.
Расстановка приоритетов деятельности в соответствии с целями.
Возможность жёстко планировать бюджеты.
Вовлеченность персонала в процесс разработки и реализации стратегии.