Сотрудники начинают сразу после окончания сессии готовиться к следующей, собирать информацию, а главное ею пользоваться. А самое замечательное, что они не разделяют: есть работа, а есть работа над стратегией. Стратегия элемент работы. Естественно, что так могло случиться, потому что менеджмент видит необходимость встраивания реализации стратегии в оперативную деятельность, и сам управляет этим процессом на регулярной основе. Поэтому отдельно прорабатываются инструменты контроля и реализации стратегии.
При этом во всех компаниях они отличаются, каждый нашёл своё, то, что лучше вписалось в действующую организационную культуру. Несмотря на то, что в этих компаниях уже есть понимание всего процесса подготовки и проведения стратегической сессии, они продолжают приглашать консультантов: дисциплинирующий и мобилизационный фактор, исключение внутренней позиционности ведущего, свои ресурсы не отвлекаются.
У трёх дорог: как выбрать правильное направление развития компании
И только в двух компаниях стоял вопрос оценки альтернатив развития. В одной ключевой вопрос был в том, на какой сегмент рынка сориентироваться, в другой варианты диверсификации. Вроде бы это локальные задачи, которые должны ставиться соответствующим службам. Но по каким-то причинам, это не было сделано. К тому же диверсификация и позиционирование обязательно затрагивают почти все сферы бизнеса. При проведении стратегической сессии вопрос выбора решается за 45 недель. Взвешенный выбор, учитывающий, как внешние, так и внутренние факторы.
Стратегические сессии как эффективный способ решения проблем организации
Самый благоприятный запрос. Здорово, когда у собственника есть чёткое понимание, какую проблему нужно решить. Только лишь бы названная проблема была ключевой. То есть решение этой проблемы ослабляло влияние других проблем. Самый распространённый запрос: «У нас упали продажи, конкуренты демпингуют». В этом случае проводится тематическая сессия «Планирование и развитие продаж». Может быть сессия, направленная на повышение эффективности производства, налаживание взаимодействия между службами, создание конкурентных преимуществ, повышение клиентоориентированности.
В моей практике было и такое, когда мне приходилось проводить стратегическую сессию «с колёс». Я приехала к клиенту по одному запросу, а за 15 минут до начала была озвучена проблема, решению которой была посвящена сессия. Об этом можно прочитать в главе «Эффективный способ решения проблем организации».
В этой главе я хотела показать, что каждая компания в конкретный момент может иметь свои, отличные от других, задачи стратегического планирования. Консультанту нужно перевести проблему клиента в задачу, и совместно с представителями организации найти пути её решения.
О решении некотооых задач я рассказываю в вебинаре «Как подготовить и провести стратегическую сессию».
Этапы процесса стратегического планирования
По результатам десятков проведённых стратегических сессий у меня родилась схема, отражающая основные разработочные этапы. Теперь выглядит всё логично и лаконично. Каждый этап работы фиксируется в регламентирующем документе.
По результатам работы над видением утверждается согласованное видение компании.
Следующий этап разработка ценностей. В процессе работы создаётся и утверждается корпоративный кодекс, отражающий ценности и правила поведения.
Стратегические цели во взаимосвязи визуализируются на стратегической карте.
Далее цели оцифровываются и создаётся счётная карта и карта ответственности за целевые показатели.
Для достижения целевых показателей составляется план мероприятий.
За этой простотой стоит много нюансов, которые нужно учесть. Я рассмотрю этапы процесса стратегического планирования в двух плоскостях: содержательной и организационной. Последовательное выполнение всех этапов может обеспечить получение заданного результата. Важно понимать не только то над чем работать, но и как организовать работу на каждом этапе.
Процесс стратегического планирования: от подготовки до внедрения
В литературе выделяется от 3-х до 8-ми этапов стратегического планирования. У меня укрупнёно получилось 4 этапа с детализацией каждого.
Процесс стратегического планирования: от подготовки до внедрения
В литературе выделяется от 3-х до 8-ми этапов стратегического планирования. У меня укрупнёно получилось 4 этапа с детализацией каждого.
Этапы процесса стратегического планирования
Подготовительный этап
На этом этапе нужно проанализировать текущее состояние компании и рынка. Сложный и ответственный этап работы. Аналитику можно сделать разными способами. Анализ рынка, если слабая маркетинговая служба можно заказать. Можно создать рабочую группу внутри компании. Областей анализа много. Важно учесть все факторы, которые влияют на развитие организации.
Анализ внутренней и внешней среды организации
Я аналитикой занимаюсь со всеми руководителями. В начале общения очень сильное сопротивление: «У нас и так много своей работы, а тут ещё эта аналитика». Моя задача как консультанта и коуча вовлечь персонал, чтобы у них появилась внутренняя заинтересованность в этой работе, тем более что анализ деятельности является частью функционала руководящих должностей.
В ходе работы с информацией у докладчиков появляется интерес, они начинают задавать вопросы, которые раньше не задавали, отвечать на вопросы, на которые раньше не отвечали. Сотрудники втягиваются, и им становится интересно, сами видят закономерности, проблемы. Возникает соревновательность: участники отслеживают готовность докладов у коллег, используют в качестве образцов, обсуждают.
Консультант во время встреч помогает докладчику анализировать информацию, находить закономерности, выделять важное, делать выводы. Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрирован графиками и таблицами, сформулированы выводы и предложения.
В редких случаях бывает, что кто-то игнорирует подготовку к семинару. К сожалению, это кандидат на расставание с компанией: у него отсутствует интерес, как к собственному развитию, так и к развитию компании. Потом сотрудник просто не может вписаться в команду.
Каждая встреча, это и диагностическое интервью, и анализ информации, и разбор инструментов, которые можно применить для получения информации и анализа, и понимание правильности подачи информации. К началу стратегической сессии, по сути, проведена глубокая организационная диагностика. Серия развивающих интервью со всеми ключевыми лицами организации плюс анализ статистики по всем направлениям, дают гораздо более чёткое понимание компании. Все выводы подтверждаются цифрами. Часть выявленных проблем начинает решаться.
Не приходится в сессии тратить время на создание доверия и снятие сопротивления, участники уже замотивированы. Им нелегко далась подготовка докладов, им есть, что сказать всем участникам, поэтому доклады всегда вызывают большой интерес. Показательны повторные сессии, когда мы расширяем состав докладчиков. Для них это факт признания и причастности. Очень приятно наблюдать, когда на сессию пригласили (только на прослушивание докладов) заместителей начальников цехов, они пришли при полном параде такие костюмы только на праздники надевают.
Консультант становится экспертом, погружается «в тему». Мне приходилось готовить проектные семинары для компаний разных отраслей: медицина, горнодобывающее предприятие, торговля на рынке В2В, машиностроение, строительство, туризм, производство продуктов питания, металлургия, образовательные услуги и т. д. Можно консультировать докладчиков только по аналитическим инструментам, но если вовремя задать специальный вопрос по специфике деятельности, то докладчик продвинется значительно больше.
Формирование стратегии
В тех компаниях, которые только начинают заниматься стратегическим планированием, процесс переворачивается с «головы на ноги». Компании учатся планировать не из текущего состояния, а из желаемого будущего.
Уровни целеполагания
На основе стратегического анализа, в первую очередь, разрабатывается видение компании. Часто мне задают вопрос: «Зачем вам заказывают стратегическую сессию на следующий год, если компания уже разрабатывала видение на 35 лет?» Моя практика показывает, что видение нужно пересматривать регулярно. Бывает, что разработанное ранее видение подтверждается. А бывает, что рынок так сильно меняется, что видение перестаёт быть актуальным. Бывает, что переоцениваются собственные ресурсы, и видение переходит в категорию фантазийных, его надо приземлять к реальности. Чёткость сформулированного видения предопределяет качество работы на следующих этапах.