А как же относиться к расхожей «управленческой мудрости», которая гласит: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам? Я считаю, что это высказывание свидетельствует об управленческой некомпетентности. Действительно, кто я такой, если единственный доступный мне способ получить результат самому приложить руки? Кто угодно: самый знающий, самый старательный, самый умелый, самый мотивированный. Но не руководитель.
Профессиональный руководитель получает результат «руками сотрудников». Руками метафорически, конечно, и головой. Его функция управление людьми для получения результата. Именно в этом состоит его работа, за это ему платят деньги.
Можем ли мы, руководители, позволить себе быть непрофессиональными? С учетом того, что люди работают так, как вы ими управляете? Экономического подъема, который мог бы обеспечить бурный рост результатов при недостаточно профессиональном уровне управления, нет и в ближайшей перспективе не просматривается. Бизнес вообще дорога в один конец, легче не станет. Стоимость персонала по совокупности параметров растет быстрее, чем его качество. Мы не можем влиять на рыночную стоимость и качество сотрудников, поэтому рост управленческой квалификации руководителя должен быть опережающим. Это позволит получить нужные результаты при существующей на рынке труда стоимости рабочей силы.
Правда, многие директора и топ-менеджеры при слове «делегирование» страдальчески морщатся и говорят, что не их дело «лезть в операционку», этим должны заниматься руководители среднего и нижнего звена, а директорам и топ-менеджерам надлежит лишь определять всякого рода стратегические векторы
А собственники буквально стонут: когда я уже, наконец, смогу выйти из той «операционки»? Ну, чтобы выйти без негативных последствий, в нее сначала неплохо бы правильно войти.
Действительно, при определенном размере бизнеса собственник и директор уже не должны заниматься частностями. Но они могут себе это позволить только после того, как обеспечат точную работу всех иерархических уровней системы корпоративного управления. А для этого необходимо в том числе и профессиональное делегирование: им должны владеть и вы, и подчиненные вам руководители.
На что стоит обратить вниманиеВо время бурного экономического роста руководителю для успешной работы вполне достаточно воли, энергии, работоспособности и здравого смысла. В теперешней ситуации профессиональную точность многие руководители пытаются заменить титаническими усилиями и сверхурочной работой, надеясь вовлечь в подвижнический труд и сотрудников. Это не всегда возможно в принципе, да и обходится компании слишком дорого по целому ряду причин.
Не сомневаюсь, что вы, мой уважаемый читатель, делегируете. Вопрос лишь в том, как вы это делаете. Есть ли у вас методика, которую вы могли бы описать, объяснив смысл каждого действия? Если нет, то мы не можем говорить о профессионализме, только об интуитивно-любительском уровне. Мне кажется, что вектор развития выглядит так: от интуитивно понятного к профессионально точному. Если навыки интуитивны, то не столько вы ими владеете, сколько они вами. Если вы не гений, то ваш единственный выбор выбор между профессионалом и любителем. А опыт и профессионализм, увы, не равноценные понятия.
Если вы заинтересованы в повышении точности управления за счет развития компетенции «Делегирование», должен вас предупредить: овладев этой компетенцией, вы не станете супергероем. Для эффективного управления сотрудниками вам понадобятся и другие компетенции. О некоторых из них я упоминаю только упоминаю, потому что подробное описание этих компетенций выходит далеко за рамки этой книги, но именно делегирование я считаю ключевым инструментом любого руководителя. Не научившись профессионально применять этот инструмент, мы обречены возмущаться поведением недогадливых, равнодушных и ленивых сотрудников, которые не могут и не хотят сами сообразить, чтó, как и когда делать. И, задерживаясь на работе до поздней ночи, будем мечтать об идеальных подчиненных.
Я предлагаю вам учебник. Вы структурируете свой опыт и, возможно, увидите свои интуитивные ошибки (они же потенциальные точки развития мастерства). Вы получите технологию, которая, как показывает моя практика обучения, позволяет применять компетенцию «Делегирование» оптимальным образом в любой компании, в любой должности и статусе, в любых ситуациях.
1
Регулярный менеджмент по Александру Фридману, компетенция «Делегирование», ее назначение и особенности применения
Делайте что хотите, но чтобы через полчаса в лесу было сухо, светло, и медведь!
Реплика бургомистра в фильме Марка Захарова «Тот самый Мюнхгаузен»Прежде чем обсуждать компетенцию «Делегирование», вам правильнее будет сначала рассмотреть свою систему менеджмента в целом. Уверяю вас, в этом случае нам будет намного легче выработать совместный взгляд на назначение этой компетенции и логику ее применения.
Проблема заключается в том, что менеджмент относится к числу прикладных дисциплин, опирающихся на эмпирический опыт, и большинство принципов управления невозможно теоретически доказать или опровергнуть, как это делается в фундаментальных науках. Кроме того, до сих пор не существует единой целостной теории менеджмента. Каждый эксперт, и я в том числе, имеет право на свою версию.
Я вовсе не считаю свой подход самым лучшим или самым современным, поэтому и не буду присваивать своей версии менеджмента номер к примеру, 5.0. Откуда взялся мой подход к менеджменту? Собственный опыт в бизнесе, изучение трудов различных экспертов, переработанные и осмысленные в течение 32 лет предпринимательской деятельности и 27 лет консультирования, обучения управленческих команд и преподавания на открытых семинарах, а также сбора и анализа обратной связи от их участников. Такой вот синтез теории и практики: я обучаю руководителей, учусь у руководителей, сопровождаю внедрение своих методик в практику работы самых разных компаний.
Что обеспечивает успех компании? Правильный замысел и точное выполнение. Цитируя незабвенного Шерлока Холмса: «Элементарно, Ватсон!»
А как часто случается, что ваши замыслы остаются нереализованными из-за неправильного выполнения? При этом я по умолчанию считаю вас человеком объективным, у которого не возникает желания любые проблемы валить на сотрудников. Так что же должен делать руководитель, чтобы они, сотрудники, делали то, что нужно, так, как нужно и тогда, когда нужно?
Довольно часто в качестве ответов на этот вопрос предлагают:
Собрать хорошую команду (dream team).
Замотивировать, вдохновить, зарядить или «прокачать» сотрудников.
Ставить перед сотрудниками амбициозные цели.
Кстати, а как выглядит идеальный сотрудник?
Моя версия:
Высокопрофессиональный.
Высоконравственный.
Высокоответственный.
Если у вас именно такие сотрудники, то внимание! вам вообще не нужно ничего делать, самое главное им не мешать. Как говорил ученый-физик, вице-президент РАЕН Сергей Петрович Капица, «Главная задача руководителя не мешать работать хорошим людям». Ключевое слово «хорошим»; критерии оценки я перечислил выше. Такие сотрудники сами все сделают и смиренно сложат к вашим ногам результаты, а потом будут терпеливо дожидаться, когда вы распределите полученные блага, и сочтут любое ваше решение справедливым.
В реальной же компании ваши подчиненные нормальные, а не идеальные, им свойственны как достоинства, так и недостатки. А это значит, что о некоей мифической «звездной команде» пока можно только мечтать, потихоньку подбирая или выращивая будущих членов такой команды, а тем временем учиться управлять теми, кто есть. И учитывать, что если им предоставить выбор между «лучше поработать и больше заработать» и «не очень напрягаться и меньше заработать», то многие предпочтут второй вариант. А ваши амбициозные цели могут никого особо не вдохновить.
Так что же предпринять, чтобы сотрудники делали то, что нужно, так, как нужно и тогда, когда нужно? Я убежден, что параметры работы сотрудников зависят от качества управления и, следовательно, от уровня вашей управленческой квалификации.
Есть такое понятие: регулярный менеджмент. Поскольку единого общепринятого определения этого подхода не существует, я предлагаю вам свою версию.
Регулярный менеджмент системный и материалистический подход к управлению, описывающий, что именно, как и почему должен делать руководитель, управляя подчиненной структурой и сотрудниками, чтобы обеспечить достижение нужных целей.
Во-первых, я предлагаю разделить регулярный менеджмент на два направления:
1. Управление компанией.