Вернемся к «коробке передач трансмиссии execution», набору ключевых компетенций «Управленческое планирование», «Делегирование» и «Контроль».
Благодаря использованию компетенции «Планирование» руководитель должен получить представление о целях, рисках и приоритетах. Возможно, он захочет привлечь к планированию сотрудников и делегирует им формулировку целей и расстановку приоритетов. Потом, используя компетенцию «Контроль», оценит их предложения и уже затем делегирует им выполнение определенных действий для достижения поставленных целей. Но, возможно, руководитель предпочтет планировать самостоятельно, сформулировать параметры задания и уже потом делегировать его подчиненному. Варианты могут быть разными.
Суть делегирования разового поручения: руководитель должен обеспечить сотрудника информацией о поручении, достаточной для его выполнения, и предоставить ему полномочия, необходимые для самостоятельных действий.
Всего-то. И вот тут начинаются сплошные «Как?», о чём мы и будем говорить в следующих главах. Делегировать или не делегировать? Вопрос кажется странным. Объем работ, за который отвечает структурная единица, должен быть таким, чтобы руководитель просто не смог бы с ним справиться в режиме «Я основная движущая сила, а вы на подтанцовке», даже при сверхурочной работе. Если же он справляется при полноценном по количеству штате, значит, нагрузка явно недостаточна.
Ответ один: да, делегировать.
Ицхак Кальдерон Адизес[6] дал нам отличный термин: производство результата. Применительно к руководителю это следует понимать как выполнение работы специалиста, не связанной с выполнением управленческих обязанностей (которые выполняются путем применения управленческих компетенций). Так вот, приоритетное занятие для руководителя, начиная уже с уровня отдела, управление. Именно выполнению управленческих обязанностей руководитель обязан уделять основное внимание, правильно расставляя приоритеты. На управление не может не хватить времени, так как не бывает нехватки времени, бывает неверная расстановка приоритетов. Сам руководитель может вообще не производить никаких результатов, но не имеет права не уделять должного внимания управлению. К сожалению, у многих руководителей все происходит с точностью до наоборот. Я часто слышу такие слова: «Да когда же мне управлять, если полно работы?» Что на это ответить? Овладейте компетенцией «Управленческое планирование» и научитесь ею пользоваться.
И опять вспомним про многорукого Шиву
В этой книге я описываю только технологию делегирования, но иногда буду показывать необходимую связь и с другими компетенциями.
При профессиональном использовании делегирования мы получаем разнообразные выгоды.
Выгоды для руководителя:
Освобождение от работы, не входящей в обязанности руководителя.
Появление дополнительного времени для управления сотрудниками.
Возможность сосредоточится на задачах более высокого, стратегического уровня и действовать проактивно.
Обеспечение роста производительности и качества работы.
Получение удовольствия от профессионального роста подчиненных.
Резкое снижение хаотичности работы сотрудников при вашем временном отсутствии.
Формирование более профессиональной команды.
Выгоды для ваших подчиненных:
Развитие своей квалификации.
Увеличение своей рыночной стоимости.
Рост удовлетворенности работой благодаря выполнению более сложных заданий.
Повышение самооценки и мотивированности.
Выгоды для компании:
Рост отдачи от инвестиций в персонал.
Развитие кадрового резерва.
Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Повышение эффективности и скорости работы структуры за счет рационального понижения уровня принятия текущих решений.
Информация к размышлению
Препятствием к эффективному управлению сотрудниками вообще и к делегированию в частности может служить нарушение нормы управляемости. Если речь идет об управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом при высокой доле разовых сложных поручений, то в качестве такой нормы лучше принять количество от 5 до 9 сотрудников на руководителя. Ее можно превысить, если нравственность и профессионализм сотрудников находятся на высоком уровне. Норма эта, казалось бы, стала канонической, и тем не менее она нарушается почем зря. В итоге руководитель просто не имеет возможности полноценно управлять сотрудниками, ибо не может уделять каждому из них нужное для этого количество времени.
Основные тезисы главы 1
1. Регулярный менеджмент системный и материалистический подход к управлению, описывающий, что, как и почему должен делать руководитель, управляя подчиненной структурой и сотрудниками, чтобы обеспечить достижение нужных целей.
2. Руководитель должен понимать свои управленческие обязанности и перечень компетенций, необходимых для профессионального выполнения этих обязанностей.