Подобная «мотивация» не подталкивает продавцов-консультантов повышать лояльность покупателей к сети в целом или к продукту. Она превращает консультанта в эгоиста, заинтересованного только в личном доходе, но равнодушного к успеху компании, в которой работает.
Кейс «Агентство недвижимости»
Мы разрабатываем стратегию для агентства недвижимости. Часть проекта исследование покупателей и продавцов недвижимости в целом, и тех, кто пользовался услугами агентства (допустим, ООО «Агентство») в частности. Специализированная исследовательская компания проводит фокус-группу с потребителями.
В ООО «Агентство» агенты не независимые «свободные охотники». Это штатные сотрудники, регулярно проходящие тренинги по продажам. «Тренинги начинаются с темы личных доходов сотрудника», не без гордости рассказывает совладелец агентства. «Тренер просит каждого поставить перед собой личные финансовые цели на год, а потом разработать план достижения». Тем самым агентство помогает агентам «оставаться голодными», активнее участвовать в сделках.
Мы смотрим через односторонне прозрачное стекло на участников фокус-группы. Модератор ведет дискуссию, за столом сидят люди, купившие или продавшие квартиру через ООО «Агентство» в течение последних 60 дней. Модератор уже выяснила, что в целом участники, скорее, довольны работой с агентством, хотя возгласов восторга мы тоже не слышим. Наводящими вопросами модератор выводит членов фокус-группы на негативные впечатления.
Жадные они, говорит хмурый мужчина в пиджаке.
В смысле жадные? уточняет модератор.
Я пришел к ним, чтобы купить квартиру. Меня сначала встретили как родного, напоили кофе, усадили за стол. А когда сказал, что у меня небольшая сумма, что мне нужна маленькая «однушка», сотрудник потерял ко мне интерес, даже не пытаясь скрыть, что со мной он только теряет время.
Да-да, подхватила сидящая напротив дама. У них в глазах как будто шарики с долларами крутятся. Как в мультиках, помните?
Стоящий рядом со мной совладелец бизнеса явно огорчен.
Вы же понимаете, что они об этом пишут в соцсетях и рассказывают знакомым? спрашиваю.
Конечно, понимаю, вздыхает он. Я не рассчитывал на такую реакцию.
Ответ неверный. Он вообще не рассчитывал на реакцию клиентов, потому что вовсе не думал о них, ослепленный растущими цифрами сделок и комиссии. Для него клиент не предмет заботы, а источник прибыли. Дойная корова с большим выменем.
Вывод 4
Когда заработок связанных с клиентами сотрудников сильно зависит от продаж, это вовсе не делает их заботливее. Не питайте иллюзий. Наоборот, чем больше они зациклены на личной выгоде, тем быстрее торопятся избавиться от клиента и заняться следующим. Сомневающийся клиент, клиент с небольшой суммой, клиент, который только зашел узнать это потеря времени для сотрудника, пустая трата сил и минут, которые можно потратить на заработок. Это способствует долгосрочному успеху бизнеса?
Создатель компании Zappos Тони Шей в книге «Доставляя счастье» подчеркивал, что не лимитировал время диалогов операторов call-центра с клиентами, так как это негативно сказывалось на качестве сервиса. Однажды по просьбе клиентки сотрудница call-центра даже заказала той пиццу с доставкой. Сделала ли бы она это, если бы ее зарплата зависела от числа телефонных разговоров за день? Нет, она бы стремилась сократить каждую беседу. Это бы привело к сокращению числа операторов и росту прибыли компании. Прибыли, но не лояльности потребителей.
Чем сильнее мы связываем доход сотрудника с выручкой, тем больше подталкиваем его к представлению о клиенте исключительно как о «ходячем кошельке». Скажем, агент из нашего «Агентства» показывает будущему покупателю квартиру, у которой есть незаметный глазу изъян. Агент о нем знает, но осознает, что, узнай об этом и покупатель, это того отпугнет. Либо снизит стоимость жилья, а значит, и комиссионные агента. Мотивируют ли агента подобные KPI быть честным?
Глава 4. KPI и сплоченность
Я сижу в качестве гостя на планерке в офисе потенциального клиента. Акционер намеренно покинул совещание, чтобы я посмотрел на менеджеров «в естественной среде обитания». Я скромно сижу в темном углу, не принимая участия в обсуждении.
Глава 4. KPI и сплоченность
Я сижу в качестве гостя на планерке в офисе потенциального клиента. Акционер намеренно покинул совещание, чтобы я посмотрел на менеджеров «в естественной среде обитания». Я скромно сижу в темном углу, не принимая участия в обсуждении.
Разгорается нешуточный спор, расколовший присутствующих на два лагеря. В авангарде первого коммерческий директор и директор по логистике. Они предлагают купить дорогостоящую TMS, Transport Management System, мотивируя это необходимостью повысить скорость доставки товаров клиентам. По другую сторону баррикад директора по персоналу и финансам. Им кажется, что покупка только облегчит труд отделов продаж и логистики, но не приведет к росту продаж.
Коллеги, с плохо скрываемым раздражением говорит теряющий терпение коммерческий директор. Все значимые конкуренты давно делают доставку клиентам в тот же день, если заявка поступила до 14:00, а мы только если до 11:00. Я предоставлял справку.
А как окупятся эти затраты? спрашивает, прищурившись, финансовый директор.
Как минимум, перестанем терять клиентов. Как максимум получим новых! Я же присылал расчеты! отвечает коммерческий.
Расчеты я видела, говорит финансовый, Но где доказательства, что цифры, заложенные в них, верны? А что, если мы купим TMS, а продажи не вырастут? Вы компенсируете потери из личной зарплаты?
Я зашла вчера в отдел продаж, подхватывает HR-директор. Там царит полное благодушие! Сидят, болтают между собой, половина курит По-моему, вам достаточно порядок у себя навести, и продажи вырастут. Вы хотите заказать дорогущую программу вместо того, чтобы взять коллектив в ежовые рукавицы. Прикрываетесь конкурентами.
Послушайте, огрызается коммерческий директор. Давайте вы у себя порядок сначала наведете, а потом меня будете учить, хорошо? Вы мне вакансию РОПа второй месяц закрыть не можете
Я не мог отделаться от ощущения дежавю. Нечто подобное я слышал и сам, в своем офисе, лет тринадцать назад, будучи молодым и неопытным CEO. Выйдя с планерки, я направился к собственнику.