Хочу выразить огромную благодарность за помощь при подготовке книги своей жене Грызуновой Ольге, научному консультанту и коллеге Бурлову Вячеславу и бизнес-ассистенту Украинцевой Дарье. Без этих людей выпуск книги, скорее всего, не состоялся бы.
Общий концепт управления сотрудниками и начальниками
Воин знает, что ангел и демон оспаривают его руку, держащую меч.
"Ты ослабеешь, ты не сумеешь узнать нужный миг. Ты боишься", говорит демон.
"Ты ослабеешь, ты не сумеешь узнать нужный миг. Ты боишься", говорит ангел.
И воин изумлен оба говорят одно и то же.
"Давай я помогу тебе", продолжает демон. И ангел произносит: "Я тебе помогаю". И вот тогда воин постигает отличие. Слова одинаковы, да только разные уста произносят их.
Пауло Коэльо. Книга воина света
Кто хочет сразу воспользоваться практическими наработками, пропустите эту главу и перейдите к следующей. Но если вы хотите качественно интегрировать в себя навыки мотивации своих сотрудников, начальников и себя лично, то потратьте 10 минут и вникните в теоретическое обоснование предложенных ниже практических инструментов. В этом случае они не будут разрозненными кусочками и сложатся в единый пазл. Вы станете Художником, формирующим свою собственную систему мотивации легко и просто.
Теории в книге немного, и она является объединением лучших управленческих практик, технологий ведения информационной войны и формирования требуемого поведения у сотрудников и начальников.
Вокруг чего строятся коллективы и компании
В основе лежит теорема Гёделя о неполноте [1], которая говорит о том, что в любой системе должно быть как минимум одно недоказуемое утверждение «аксиома». На базе аксиомы всё и строится. И если подвергнуть сомнению аксиому, то развалится вся система. Применительно к сотрудникам аксиомой является миссия коллектива и компании. Вот вам для начала несколько примеров аксиом и их неприятие из смежных областей:
евклидова геометрия, которую мы изучали в школе. В основе 3 аксиомы, одна из которых говорит, что бесконечные параллельные прямые никогда не могут пересечься. Потом подвергли сомнению эту аксиому, и появилась совершенно новая неевклидова геометрия [2];
у любого общества всегда есть какая-то высшая системообразующая идея, в которую верит бо́льшая его часть: практически во всех странах мира это Бог. В России тоже было так, потом Бога заменила коммунистическая партия, потом убрали и её. Не осталось ничего системообразующего, и распалась страна. Теперь осознавая важность общей идеи-аксиомы, наше правительство даже внесло идею Бога в Конституцию;
набившая оскомину компания Apple. Её сверхидея, транслируемая сотрудникам и клиентам сделать мир лучше. И эта компания на 31.07.2020 стала самой дорогой компанией в мире стоимостью 1,77 триллиона долларов9. Когда не стало главного вдохновителя Стива Джобса, аксиома перестала восприниматься серьёзно, и Apple уже не в состоянии произвести чего-то супер-прорывного, как это было изначально.
Разумеется, наличие одной миссии не гарантирует коллективу и компании успеха. Но без неё крайне проблематично выдавать великолепный результат на длительном интервале времени, т.е. аксиома необходимое, но не достаточное условие слаженной и успешной работы коллектива! Люди с инженерным образованием меня поняли.
Второй важный момент заключается в том, что любую систему кто-то должен создать. И именно создатель является метасистемой и определяет цели, закономерности и правила работы системы. В системах-коллективах это начальник/ руководитель.
Уильям Эшби один из пионеров исследования сложных систем говорил, что, когда мы создаём систему, мы обязательно должны задуматься об её предназначении, что мы можем с неё получить и как-то измерить [3]. Именно поэтому, руководитель чётко определяет своё предназначение, цели системы-коллектива и базовые закономерности функционирования системы-коллектива. По крайней мере, так должно быть.
И опять несколько примеров из разных областей. А куда же без них?
для корабля или подводной лодки базовой закономерностью является закон Архимеда учёт этого закона позволяет кораблю или лодке плавать;
самолёт сила Бернулли и аэродинамическая сила. Они поднимают самолёт вверх;
самолёт сила Бернулли и аэродинамическая сила. Они поднимают самолёт вверх;
электрическая цепь законы Ома и Кирхгофа, на основе законов рассчитывается электрическая цепь;
коллективы: сотрудник сотруднику товарищ и помощник, главное в работе достижения команды, а не какого-то конкретного сотрудника (это восточная ментальность); или важны именно личные достижения, а другие будут смотреть на лучшего и хотеть быть таким же (это западная ментальность).
Мы, как элемент коллектива, всегда должны принимать правила игры и соответствовать закономерностям, которые сформулировал и реализует руководитель. В противном случае, вынуждены уйти или система отторгнет нас.
Говорят, в каком-то из концлагерей у фашистов был заключённый психолог. Он задумался: для чего создана система концлагерей? Каковы её правила, миссия и т.д. Когда в этом разобрался, так скорректировал свою линию поведения, что его выгнали из концлагеря! Понимаете? Не сожгли, не отравили, не перевели куда-то, а именно выгнали!
Я вспомнил про психолога из концлагеря, когда защитил кандидатскую диссертацию, и меня распределили в научную группу. А я очень не хотел там работать! У меня другие планы. Но это армия! Тут мало кого спрашивают о желаниях. И вот я хожу в грусти-печали какое-то время, а потом вспоминаю про психолога, и думаю: «Я же уже кандидат наук! Разве я тупее психолога из прошлого века?» Продумал свою линию поведения, и меня перевели туда, куда я хотел! Причём начальник научной группы сам меня попросил перевестись, сам бегал по вышестоящим начальникам, согласовывал и подписывал мой рапорт о переводе!
Соблюдение созданных правил касается и самого руководителя. Если он себя отождествляет с коллективом. Да, руководитель метасистема, да, он определяет правила игры. Но! Когда правила созданы, он обязан им следовать!
В принципе, при достаточном ресурсе, мы можем и развалить систему, переделать её. Но в этом случае рискуем «получить по сусалам» от метасистемы, в которую вписана наша: от корпорации, города, отрасли и т.д. В любом случае, рано или поздно всё закончится поражением идущего против метасистемы. Слишком неравные силы [4].
Сотрудники как элемент коллектива
В ходе создания системы-коллектива руководитель как метасистема задаёт роль каждого элемента в системе, определяет, какой именно вклад вносит каждый сотрудник в общее дело, в цели коллектива. Отсюда вытекают показатели эффективности (Коэффициенты Трудового Участия КТУ, Key Performance Indicators KPIs) каждого сотрудника. Именно вытекают, а не берутся из головы. В противном случае сотрудники выполняют свои KPIs, но общее дело двигается слабо, либо вовсе останавливается. А сотруднику не возможно предъявить каких-либо претензий, ибо согласно действующим правилам оценивания он работает превосходно!
Примеры плохих KPI из моей практики:
у работников банка ВТБ24 одним из KPI было количество выданных и активированных кредитных карт. Это привело к тому, что карты «впаривались» всем и вся, потом автоматически активировались без ведома владельца через несколько месяцев, сумма обслуживания списывалась с карты и образовывался долг. Банк начислял проценты на долг, и спустя 2 года человеку приходил счёт от банка. Говорю, потому что я был одним из таких человеков. И приходится ходить и тратить время на разбор ситуации. Нужно ли говорить, что теперь я стороной обхожу ВТБ24?
одна из компаний народного художественного промысла, которая была у меня в консалтинге, обращается с запросом. Они выставляют свою продукцию на выставках, с целью заключить договор на поставку. И сотрудники заключают договоров довольно много. Только по ним потом никаких движений. Деньги не приходят, соответственно, компания продукцию не отгружает, и выставки не окупают вложений. Стали разбираться, оказывается, KPI сотрудников количество заключенных договоров. И что они делают? Правильно! Берут всех, кто имеет неосторожность подойти к стенду, предлагают за какой-то небольшой сувенир подписать бумаги, говоря, что это ни к чему не обязывает. И по факту имеем много заключенных договоров, а толку 0. Сувенир, разумеется, за счёт компании.
Как же правильно расставить KPIs? Есть много разных техник. Их описание выходит за рамки данной книги. Здесь могу сказать только, что правильная расстановка KPIs непрерывно связана с декомпозицией задач, стоящих перед коллективом на подзадачи. Детально и подробно мы разбираем этот вопрос на основном курсе «Трансформация персонала в преданную профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб»10.