ПОЧЕМУ? Обучение системе материальной мотивации.
КАК? Обучение технологии продаж, наставничества, управления и другим.
Рассмотрим несколько подробней каждый тип обучения, чтобы определиться с тем, что такое «тренинг».
ЧТО? Подразумевает передачу сотрудникам именно знаний. Это информация о достаточно простых действиях. Навыки, необходимые для того, чтобы применить эти знаний в работе, у сотрудников уже должны быть. Необходимо проинформировать их о требованиях к работе и добиться соблюдения озвученных правил и процедур.
Например, знакомство с компанией и обучение многим простым бизнес-процессам и продуктам компании. Сотрудники изучают и заучивают техническую информацию. При этом, если они уже владеют технологией продаж, то успешно применяют полученные знания в работе.
Если на учебном мероприятии происходит обучение тому, ЧТО делать, то это не тренинг. Поэтому в моем понимании не бывает тренингов по продукту или бизнес-процессам. Это будут учебные мероприятия другого рода.
Скажу больше. Я считаю, что обучать бизнес-процессам и продукту чаще всего лучше без привлечения тренера. Достаточно составить хорошие учебные материалы в электронном виде или записать видео уроки.
Проведение обучения по бизнес-процессам и продукту с привлечением тренера оправдано, когда важно изменить отношение сотрудников к тому, что они должны делать и что продавать. Ведь с тем, чтобы повысить лояльность персонала лучше справляется живой человек.
Помню, как я работал наставником. На торговую точку к нам приходили новички. Одна из моих задач заключалась в том, чтобы познакомить новых продавцов с продуктовой линейкой. Для этого я составил информационные буклеты о товарах, которыми торговала компания. Я сразу выдавал эти буклеты, чтобы стажеры выучили информацию. Затем проверял с помощью тестирования, как они ее запомнили, и при необходимости корректировал. Типичное обучение знаниям.
Через несколько лет я начал работать тренером по продукту в другой компании. Теперь моя задача была в том, чтобы обучать наших партнеров. На этот раз рассказывать им о продукте было недостаточно. Ведь даже хорошо зная нашу продукцию, они могли предпочесть продавать продукцию наших конкурентов, считая ее лучше. Поэтому я сам проводил презентации для партнеров и ездил по магазинам, чтобы лично пообщаться с продавцами. Мне нужно было убедить их в том, что наша продукция лучшая. Это было типичное трансформационное обучение.
Но оба случая не были тренингами.
Вообще в корпоративном обучении есть достаточно много тем, которые относятся к обучению знаниям. Я называю их НЕ тренинговыми темами.
Помню, как мне довелось участвовать в «тренингах» по работе с поколением «XYZ», внедрению изменений, о пяти пороках команды, мотивации и тайм-менеджменте. О чем были все эти «тренинги»? Это была теория, подкрепленная различными активностями.
Вот участники подвигались и что-то поделали. Например, красиво нарисовали на плакатах: что они будут делать, чтобы эффективно взаимодействовать с молодым поколением; чтобы внедрить изменения; чтобы замотивировать сотрудников; или расставили приоритеты в своем рабочем расписании. Потом они презентовали все эти мысли. Возможно, среди них оказались очень полезные.
Но что произошло на самом деле? Никакой практики не было. Практиковаться было не чему. С помощью этих активностей участники просто лучше запомнили информацию о том, ЧТО им делать. Или выработали собственные идеи о том, ЧТО им делать.
Еще воспоминания. Помню, как я участвовал в «тренинге» по продажам. Ведущий рассказал на нем информацию различной ценности. Мы узнали о типах Клиентов. Визуал, кинестетик, аудиал и логик каждому нужен свой подход. Потом ведущий рассказал нам, что важно улыбаться, представляться и узнавать, как можно обращаться к Клиенту. Еще о том, что в процессе общения надо занимать открытые позы и что это такое. Много чего еще было на том обучении. Но добрая половина была о том, ЧТО делать продавцу и какими качествами он должен обладать. Поэтому это был не тренинг.
Если задать вопрос ведущим тех мероприятий, почему они называют такое обучение «тренингом», то большинство из них нашли бы, что ответить. Например так: «В обучении была практика. Значит это тренинг!»
Но дело в том, что сами по себе различные активности с вовлечением участников это еще не практика. В моем случае это были интерактивные лекции, семинары и групповые обсуждения с различными активностями.
По-моему, важно называть форматы обучения своими именами. Это позволит подобрать подходящий метод обучения, методически правильно выстроить программу и провести ее с реальной пользой для участников.
В противном случае можно увидеть такую картину. Сотрудников вырывают из рабочего процесса или лишают их заслуженного выходного. И все для чего? Для того, чтобы тренер-тамада поиграл с ними и попутно познакомил с информацией, которую они могли изучить и более эффективными способами. Например, прочитав в книге, изучив электронный курс или посмотрев видео урок.
ЗАЧЕМ? Это обучение знаниям, но не о том, что делать, а о том, к какому результату должны привести данные действия. Ответ на вопрос ЗАЧЕМ что-то делать, позволяет не просто механически выполнять действия, а делать это осмысленно, а, значит, более качественно.
Например, если человек знает, что улыбка Клиенту позволяет расположить его к себе, то вероятность того, что он будет улыбаться более естественно и искренне, увеличивается.
На таком обучении затрагиваются поведенческие установки. Компания ожидает, что сотрудники будут руководствоваться ими в своей работе. Само обучение может происходить на уровне простого информирования, а может затрагивать и более высокий уровень трансформации установок из одних в другие.
Кто-то относит подобное обучение к психологическим «тренингам». На них тренер-психолог рассаживает участников в круг и разбирается с их «тараканами», которые и есть те самые психологические установки. Но этот разбор редко идет дальше анализа. В ходе мероприятия участники осознают собственные установки. Еще они узнают о том, какие новые установки позволят им стать более успешными. Но это не тренинг, а групповая психологическая консультация или терапия.
Еще вариант. На мероприятии участники открывают для себя, так называемые, инсайты. Но это тоже не тренинг, а просто модное название информирования о том, ЗАЧЕМ что-то делать. Разница в том, что ведущий сам не озвучивает выводы. Он организует мероприятие так, что участники сами делают выводы для себя по данной теме. Эти выводы могут быть заранее определены. Тогда тренер-модератор должен привести участников к ним. Или выводы могут быть любыми. В этом случае тренер-фасилитатор облегчает участникам путь к ним.
ПОЧЕМУ? Это разновидность обучения знаниям о том, ПОЧЕМУ стоит что-то делать, ПОЧЕМУ это может быть важно для тех, кто проходит обучение.
Типичный пример это обучение продавцов текущей системе материальной мотивации. Или информирование наставников о том, почему им может быть выгодно делиться своим опытом с новичками.
Помню, как на «тренинге» по наставничеству мой коллега долго и упорно разбирал с участниками, почему им выгодно заниматься наставничеством. Сотрудники в группах поделились своими идеями на этот счет. Потом презентовали составленные наработки на листах флипчарта. Но подобные обсуждения не делают мероприятие тренингом. Это классические интерактивные презентации.
В моем представлении подобные мероприятия часто превращаются в пустую трату времени. Ведь есть более простые способы информирования. Более того знакомить сотрудников с важной информацией зачастую лучше не с помощью тренера. Важно, чтобы многие моменты доносили и разбирали с сотрудниками их непосредственные руководители и лидеры изменений. Делается это на специальных собраниях и в ходе личных бесед с теми же наставниками. Тренер не может заменить непосредственных руководителей. Он может лишь помочь им организовать и провести такие мероприятия.
КАК? Это обучение о том, КАК сотруднику эффективно выполнять свои обязанности? На таком обучении разбираются конкретные инструменты, техники, приемы и алгоритмы. Чаще всего коммуникационные, реже мыслительные. Для краткости объединю их в один термин инструменты.
При чем, чтобы такое обучение стало тренингом, нужно организовать применение всего этого богатства на конкретных примерах из практики сотрудников. Участники должны не просто послушать тренера, а в ходе практических упражнений и обратной связи тренера разобраться, как работает тот или иной инструмент. За счет этого удается лучше передать каждый инструмент для последующего самостоятельного освоения теми, кто прошел тренинг.
Многие называют такие тренинги навыковыми. Но у меня против этого есть такой аргумент. Дело в том, что после тренинга навык не формируется, так как это гораздо более длительный процесс. Чтобы перевести знание в умение, а потом в навык, после тренинга нужна тренировка или самостоятельное применение сотрудником полученных знаний в работе.