Правда потом случилось неожиданное. При обсуждении названия этой книги в группе «Злой Бизнес-Тренер» на Facebook, одна из участниц обратила мое внимание на то, что приставка «дис-» обозначает разделение, отделение, отрицание. Получается, что дистренинг ассоциируется с тем, что это не тренинг.
Я тут же захотел отказаться от этого термина. Хотя, с другой стороны, такое отрицание все же уместно. Ведь дистанционный тренинг при всей своей схожести с очным тренингом, им все же не является.
Поэтому я решил продолжить использовать термин «дистренинг». Он означает сокращенное название дистанционного тренинга и говорит о том, что данному формату присуще некоторые отличия от очного тренинга. Именно на отличиях я постараюсь сосредоточиться дальше в книге. Поэтому мы не будем подробно останавливаться с тобой на общих с очным тренингом моментах.
Так что, если тебе ближе по душе любое другое название онлайн или digital-тренинг, то можешь смело использовать его. Главное, чтобы мы понимали друг друга на страницах этой книги. Поэтому давай договоримся, что дистренинг по своему назначению не отличается от своего очного собрата. С его помощью можно познакомить сотрудников с инструментами выполнения технологии работы (прикладной тренинг) или с инструментами для изменения поведенческих установок (трансформационный). Причем это знакомство должно проводиться не в виде лекции, пускай даже интерактивной с различными активностями. Чтобы учебное мероприятие было именно дистренингом, необходимо организовать его таким образом, чтобы участники попробовали применить эти инструменты на примерах из своей рабочей практики. Современные онлайн платформы позволяют это сделать. Все остальное это не тренинги. Вебинары, онлайн совещания, фассилитиционные сессии, интерактивные презентации или что-то еще.
Итак, дистренинг предназначен для того, чтобы в смоделированной и безопасной среде познакомить сотрудников на их личном опыте с:
прикладными инструментами, нужными для технологии работы, которую они выполняют;
инструментами для изменения поведенческих установок.
Глава 5. Какова структура дистренинга?
Очные тренинги и другие форматы обучения развиваются достаточно давно. Поэтому они могут проводиться по разным технологиям (рисунок 4). Более того, тренинги во многих компаниях являются частью комплексных программ обучения. Они могут состоять из разных форматов обучения. Например, из пред-тренинговых мероприятий, серии тренингов по одной или разным темам и после тренинговых мероприятий. Завершаться комплексные программы могут квалификационными экзаменами, защитой проекта или центром оценки. Такое обучение часто проводится в смешенном формате. Поэтому ничего принципиально нового, кроме того, что обучение происходит дистанционно и тех особенностей, которые это влечет за собой, дистренинг в корпоративное обучение по большому счету не привносит.
Рисунок 4. Технологии проведения обучения.
На мой взгляд главная особенность, которая отличает дистренинг от очного собрата, это его краткость. В остальном внутренняя логика дистренинга обусловлена теми же особенностями обучения взрослых. Но в сочетании друг с другом они превращаются в большой вызов для тренера. Добиться, чтобы на дистренинге действительно происходило обучение, а не создавалась его иллюзия, становится еще труднее.
По моему опыту на обучении в компаниях оказываются в основном немотивированные сотрудники (рисунок 5). Одна моя коллега говорит по этому поводу, что у взрослых людей вообще не может быть мотивации на обучение. Ведь они давно выросли из того, возраста, когда ходят учиться, как в школу. Им нужно решение конкретных рабочих проблем и задач. Если они считают их решение важным для себя и видят в обучении возможность справиться с ними без чрезмерных усилий, то желание пройти дистренинг и овладеть новыми навыками у них будет.
Рисунок 5. Типы сотрудников и типы учебных мероприятий, которые подходят для их обучения.
Создать такое внутреннее желание растить свою квалификацию достаточно сложно. За это отвечает не только обучение. Вся система управления в компании и ее корпоративная культура влияют на это в большей степени. Если в компании нет культуры обучения и оно не интегрированно в систему управления, то тренеру предстоит работать с тем персоналом, какой есть. Чтобы убедить хотя бы часть сотрудников применять инструменты с дистренинга, важно провести его, как побудительное публичное выступление.
Это значит, что дистренинг должен не только обучать, но и призывать участников к действию. Важно убедить сотрудников в применимости разобранных инструментов и призвать их самостоятельно применить эту информацию в своей работе. В дистанционном формате сделать это и сотворить не такое уж маленькое чудо сложнее.
Еще одним вызовом для тренера при обучении взрослых является то, что в тренинге, особенно в дистанционном, невозможность полностью воспроизвести «спираль» обучения (рисунок 6).
Пожалуй, все тренеры знают, что тренинг должен строиться по циклу Колба. Но я пришел к мысли, что его нельзя реализовать таким образом.
Рисунок 6. Спираль обучения.
Получение опыта не может происходить на дистренинге. Даже если тренер проведет так называемую проблематизацию, то она будет сделана в искусственных условиях. Есть большая вероятность, что вместо осознания проблемы, связанной с недостатком собственной квалификации, тренер получит сопротивление со стороны участников. Половина из них скажет, что им не удалось справиться с ситуацией, так как она была не настоящая. Вторая обвинит тренера, что он специально сделал так, чтобы они облажались. Кто-то не скажет этого вслух, но молча подумает. Но это еще хуже. Ведь с первых аккордов тренинг превратится в фарс. Справиться с таким сценарием развития событий тренеру будет достаточно сложно.
Тоже самое касается и четвертого этапа обучения. Активное экспериментирование и применение на ПРАКТИКЕ потому так и называется, что оно возможно только в реальной практике сотрудника. На тренинге можно лишь приблизить обстановку к реальной. Но она все равно будет далека от боевой. И это хорошо, так как позволяет изучить новые инструменты в безопасной обстановке.
Сотрудники проходят первый, во многом второй и четвертый этапы не на дистренинге, а на своем рабочем месте. Дистренинг работает в основном на третьем этапе обучение. С его помощью можно обогатить опыт сотрудника. Ведь он может долго и упорно обучаться только на своем опыте методом проб и ошибок. Тогда ему предстоит заново изобрести велосипед. Причем далеко не факт, что это будет хороший велосипед. А можно ускорить этот процесс, познакомив сотрудника с чужим успешным опытом.
Чтобы чужой опыт прижился, важно будет учитывать собственный опыт сотрудников. Они приносят его на дистренинг как раз после I и II этапов обучения на работе. Плюс важно максимально подготовить сотрудников к последующим самостоятельным экспериментам на практике. Тогда вероятность того, что участник дистренинга действительно научится, значительно возрастет.
Это серьезнейший вызов для тренера. Ведь у него в дистренинге меньше времени и нет личного контакта с участниками. Поэтому так сложно повлиять на них.