Во-вторых, подобные расчёты мотивируют к действию. Если бы специалисты, которые сопровождали меня в предыдущем примере привыкли считать потери, они бы непременно устранили эти 2 метра перемещений работника. Всё-таки 35 000 рублей это значительная сумма, соразмерная заработанной плате многих из них. Они просто не считали и поэтому не придавали значение «такой мелочи», как 2 метра.
В-третьих, чем больше людей умеют считать потери, тем больше их вы сможете устранить, следовательно, больше тысяч рублей накапает в копилку вашей организации. Понять ценность, увидеть потери, сосчитать их вот три первых шага к накоплению миллионов и успеху вашей организации.
По определению, экономический эффект это эффект от улучшения, при расчете которого учитываются в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией улучшения. Другими словами, это разница между деньгами, которые мы получили (то, что мы рассчитали), улучшив что-то и деньгами, которые мы затратили на улучшение (время, закупка чего-либо и т.д.).
Экономический эффект = [Затраты до Затраты после] Затраты на реализацию мероприятия
Как правило, расчёт экономического эффекта от устранения большинства потерь заключается в сравнении состояния «как было» и «как стало». Расчёт также производится на основании данных бухгалтерского или управленческого учёта, либо (при отсутствии таковых) на основании картирования, хронометража, наблюдения и т.п. Отсюда вытекает следующее правило.
Правило 4
При расчёте эффекта от улучшения следует вычесть все затраты, необходимые для реализации улучшения. Отдавайте приоритет простым и не затратным решениям.
Помните, что lean это простое, а не сложное, быстрое, а не длительное. Выявляя и устраняя потери, реализовывая улучшения в своей работе, старайтесь применять простые и дешёвые решения.
Помните, что лучше улучшить процесс на 50%, но быстро, чем на 100%, но через время.
Лучше оптимизировать рабочее место, устранив потери, сейчас, чем заказывать и ждать высокопроизводительное оборудование, которое придёт через пару месяцев и устранит разом все потери. Разумеется, часто одно не исключает другого, просто это правило ещё раз возвращает нас к расстановке приоритетов. Если вы распространите это правило по всей организации, это достаточно быстро скажется на её экономическом здоровье. Очередной нюанс, о котором следует помнить, реализуя улучшения, можно сформулировать двумя словами: «не навреди». Эта заповедь специалистов lean, улучшающих операционные системы организаций аналогична заповеди врачей, улучшающих здоровье людей.
Перед принятием какого-либо решения о реализации того или иного улучшения следует удостовериться, что улучшение не скажется негативным образом, например, на качестве продукта или работе оборудования и т.д. Иногда целесообразно пристально понаблюдать за улучшением: проконтролировать какое-то время отсутствие негативных проявлений.
Прежде, чем перейти к примерам расчёта экономического эффекта от устранения потерь, следует понимать различия таких понятий, как реальный экономический эффект и условный экономический эффект. Наличие двух этих понятий часто является предметом споров специалистов, занимающихся бережливым производством и экономистов, подтверждающих экономический эффект. Реальный экономический эффект это эффект, подтверждённый экономистами, реально отображающийся в статьях расхода
Филипп Семенычев
Простые инструменты lean на миллион
Вместо введения
Уважаемый читатель, в ваших руках находится одна из книг, которая, как уже становится ясно из названия, описывает простые и действенные инструменты lean. Что же в ней такого особенного, спросите вы?
Во-первых, эта книга лишена философских рассуждений, как бы того ни хотелось автору. Напротив, информация, изложенная здесь, носит сугубо практический характер. Несмотря на это, системное применение этих простых инструментов и способствует формированию бережливого мышления и бережливой культуры.
Во-вторых, впервые вместо сложных инструментов и комплексного подхода к формированию бережливого мышления, в книге описываются простые, порой кажущиеся банальными, инструменты. Они часто упоминаются в классической литературе, однако их эффективность часто недооценивается. Почему-то работая в направлении Бережливого производства люди часто стараются применять сложные комплексные инструменты в надежде получить больший эффект и достигнуть более значимого результата. Однако использование простых и действенных инструментов ничуть не менее эффективно, а иногда даже наоборот. Что побудило меня остановиться на описании именно их, я расскажу ниже.
В-третьих, описанные в настоящей книге подходы действительно способны сэкономить вашей организации миллионы. И от вас зависит, какие это будут миллионы: рублей, долларов, евро или юаней. Здесь мы рассмотрим, как известная пословица «копейка рубль бережёт» воплощается на практике с помощью простых инструментов lean. Кроме этого, оценка любых потерь в денежном эквиваленте позволяет правильней расставить приоритеты с точки зрения экономического здоровья организации. Об этом мы также поговорим в настоящей книге.
В моей практике часто возникают подобные ситуации, когда, обследуя или просто знакомясь с очередной организацией, я сталкиваюсь со множеством явных и быстро устранимых потерь. Это может быть простая просыпь материала, устранимая несколькими простыми действиями. Это могут быть хождения персонала, устраняемые простой перестановкой мебели, оборудования и т.п. Это могут быть лишние действия, которые просто следует исключить и многое другое. Почему я не могу пройти мимо них, в то время как сотрудники той или иной организации ежедневно проходят мимо? Почему они перешагивают через миллионы каждый день и не удосуживаются их собрать? Разбираясь и анализируя такие случаи, а также разговаривая с руководителями и теми, кто непосредственно работает в месте создания ценности, я получил интересные результаты. Выявлены две основные причины так называемого перешагивания через миллионы.
Первая причина эффект замыливания глаз, когда спустя время любые вещи и явления становятся привычными и на них не обращают внимание, даже если это отклонения от каких-либо норм и стандартов. Об этом эффекте я часто упоминал в своих книгах, вы также можете почитать об этом в статьях раздела «Психология изменений» на сайте leanbase.ru. Самое интересное, что первая причина наиболее распространена среди либо руководителей, либо работников, которые пришли работать в такие условия изначально. И это очевидно. Руководители решают проблемы более глобальные, чем потери на перемещение работника или транспортировку продукта, они просто не думают по принципу «ценность-потеря». С другой стороны, работники, пришедшие работать в существующее состояние процесса, которые сразу не увидели, что можно работать по-другому, просто принимают существующие условия игры. Редкий работник (а такие, к счастью бывают), предложит передвинуть стол, чтобы не ходить несколько метров при выполнении своей операции. Большинство просто считает, что здесь надо ходить, потому что так положено, чаще просто не задумываясь об этом. Редкий руководитель предложит изменить конструкцию или технологию, заранее понимая, что так до него работали много лет. С точки зрения общей психологии, это явление можно назвать «влияние толпы» или естественным конформизмом. Даже возникающие иногда идеи, противоречащие сложившемуся общему мнению, подсознательно подавляются страхом перед большинством.
Вторая причина больше распространена у работников, заметивших появление отклонения и понимающих, что можно работать при других условиях. Назовём эту причину «наличием препятствий во внутренних взаимодействиях». Наличие потерь и отклонений может видеть один или несколько человек, но, как правило, чтобы устранить эти потери и отклонения, необходимо привлечение смежных служб, волевое решение руководителя и т.д. Всегда нужен кто-то. Но для этого «кого-то» помощь в устранении потерь или отклонений не всегда является приоритетной задачей. Поэтому про неё можно забыть, её можно отложить или не услышать. Поймите меня правильно, речь сейчас не идёт о злостных нарушителях дисциплины и нежелании кого-то работать. Речь идёт о таком состоянии системы, когда приоритеты естественным образом расставляются так, а не иначе. Простым примером проявления второй причины может быть систематические потери из-за потери производительности оборудования. Оборудование может не быть лимитирующим, оно может работать, просто с меньшей скоростью, а у ремонтной службы может быть более важная работа, связанная с ремонтом ответственного оборудования. Тем не менее, потери будут существовать до тех пор, пока не войдут в приоритет.