Мы привели две причины, вызывающие дискомфорт перед изменениями: страх неизвестности и прошлый негативный опыт. Разумеется, можно выделить десяток таких причин, которые будут являться причинами или следствиями друг друга. По мнению автора, это две наиболее крупные и распространённые причины. Если мы их осознаем и выработаем стратегию борьбы с ними, мы существенно продвинемся в скорости и качестве изменений. Стоит отметить, сто скрытая причина дискомфорта, чьим следствием являются две приведённые выше это подсознательная угроза безопасности, срабатывание инстинкта самосохранения. Как страх перед неизвестным, так и негативный опыт призваны оградить человека от неприятного и плохого, призваны сохранить его. Всё это можно назвать проявлениями инстинкта самосохранения.
Что делает человек, сталкиваясь с изменением?
Изменение для большинства людей это не совсем приятное явление, которое доставляет дискомфорт и часто вызывает страх. Мы не рассматриваем вариант с волевыми руководителями, которые привыкли продвигать новые идеи и стараются всячески способствовать изменениям. Таких очень мало, но, надеюсь, вы станете таким в скором времени.
Приведём самые распространённые решения, которые принимает человек, сталкиваясь с изменением:
Избежать, если это возможно. Если возможно повлиять на предстоящее изменение, люди пытаются сделать так, чтобы оно произошло не у них (не на их участке, не в их зоне ответственности), не с ними (с другими ответственными и исполнителями) и т.д. Если существует шанс или возможность избежать какого-либо изменения, то работник будет пытаться это сделать. Отсюда можно сделать один из важных выводов: если вы решаете что-то улучшить или изменить в своей зоне ответственности, то это решение должно быть окончательным, без возможности его избежать. Каждый работник должен понять, что по-другому не будет, что изменение произойдёт даже если станет известно о конце света. Среди руководителей избегание часто проявляется в откладывании тех или иных решений, откладывании работы. В таких случаях руководитель не осознаёт всех преимуществ и необходимости изменений и выжидает пока, необходимость в изменении не исчезнет. Это один из распространённых способов избегания.
Сопротивляться, если это возможно. Сопротивление не означает прямой отказ от выполнения каких-либо работ. Избегание, описанное в предыдущем пункте, также есть разновидность сопротивления. Сопротивление может проявляться, например, в затягивании сроков: выполнение работы медленнее, или выполнение только норматива, выполнение работы строго в соответствии с должностными инструкциями и т.д. Самое распространённое и эффективное средство сопротивления это поиск и усугубление проблем. Любое изменение всегда влечёт за собой ряд проблем, которые должны быть решены в ходе его реализации. Кроме того, невозможно полностью смоделировать и спланировать изменение так, чтобы оно прошло гладко, невозможно продумать всех мелочей. Часто при реализации изменений сопротивляющиеся работники ищут причины остановить его и вернуться в первоначальное состояние. Они начинают искать проблемы, которые конечно находятся, а затем, преподносить их руководству.
Например, вы начали менять планировку участка. У работников сразу же появились такие проблемы, как некуда подвозить заготовки, неудобно передвигаться для обслуживания оборудования, недостаточно освещения для контроля качества, что ведёт к браку и т.д. Все проблемы, разумеется мелкие и решаемые, если не надуманные. Однако, руководителю, у которого таких проблем может накапливаться по сотни в день, достаточно сложно на них реагировать. Самое простое решение вернуть всё как было и не трогать больше.
Вот ещё одна трудность изменений сопротивление людей. Формы и причины сопротивления могут быть различными. Для руководителя важно постараться предотвратить их и выявить их на ранних стадиях изменения.
Игнорировать и следовать по течению. Казалось бы, нейтральная реакция. Однако, она также может содержать в себе некие формы скрытого сопротивления. Следуя по течению человек может принять ситуацию и осознать необходимость или необратимость изменения, а может не принять и искать пути возвращения к привычному комфортному состоянию. При отсутствии таких путей человек постепенно привыкает к изменению, и оно становится для него привычным и комфортным. Это самая безобидная форма реакции, но следует понимать, что она может перетечь и в избегание в сопротивление, если представится соответствующая возможность.
Вот ещё одна трудность изменений сопротивление людей. Формы и причины сопротивления могут быть различными. Для руководителя важно постараться предотвратить их и выявить их на ранних стадиях изменения.
Игнорировать и следовать по течению. Казалось бы, нейтральная реакция. Однако, она также может содержать в себе некие формы скрытого сопротивления. Следуя по течению человек может принять ситуацию и осознать необходимость или необратимость изменения, а может не принять и искать пути возвращения к привычному комфортному состоянию. При отсутствии таких путей человек постепенно привыкает к изменению, и оно становится для него привычным и комфортным. Это самая безобидная форма реакции, но следует понимать, что она может перетечь и в избегание в сопротивление, если представится соответствующая возможность.
Из всех трёх вариантов реакции на изменение, наиболее сложно бороться с сопротивлением, которое как правило является скрытым. Материал настоящей книги поможет вам в борьбе, но вам придётся научиться распознавать сопротивления. Как тот или иной человек относится к тому или иному изменению не сложно понять, просто поговорив с ним, задав ему несколько вопросов. Однако, у руководителя, как правило, нет времени на беседу со всеми, кто участвует в изменении. Это слишком трудоёмко. Тем не менее, руководитель может распознать общее отношение и тенденции в отношении изменения.
Если в коллективе преобладает тенденция избегания, то это можно увидеть по тому, как работники перекладывают ответственность друг на друга, по фразам «это не моя работа», «сначала надо решить этот вопрос», «я не могу ничего сделать без», «если бы на соседнем участке был », «это лучше сделает (другой)», «пусть попробуют (другие)» и т.п.
Как вы уже знаете, в таких случаях следует утвердить необратимость изменения, все должны понимать, что оно так или иначе произойдёт. Кроме того, следует распределить роли и ответственности, если это ещё не было сделано. В нашей стране, роли и ответственности обязательно надо закрепить распоряжением, чтобы ответственность была не виртуальной, а формальной.
Например, один из способов исключить такое явление, как откладывание решения привить себе и прививать своим подчинённым привычку делать первый практический шаг в течение 30 минут после принятия решения.
Как известно, если человек принимает какое-либо решение, но в течение ближайшего времени (по разным данным от часа до суток) не делает первого шага, то он не сделает этого шага никогда с вероятностью более 90%.
Таким образом, если вы провели совещание и приняли ряд важных решений, в первую очередь следует задать вопрос: «Что я сделаю прямо сейчас, чтобы реализовать решение?»
Это может быть просто звонок, поручение, письмо по электронной почте или другое не сложное действие. Однако, если вы сделали его незамедлительно, то вы уже начали реализовывать решение, вы сделал самый первый шаг. Это очень хорошая привычка, над которой я рекомендую вам подумать. Подумайте, как вы можете привить её себе и своим подчинённым? Представьте, как вы ускорите работу и упростите её, приобретя эту привычку? Постарайтесь осознать все её преимущества и донести их до своих работников.
Если в коллективе преобладает тенденция к сопротивлению, это можно заметить по срыву сроков без веских причин, по отсутствию решения простых проблем: когда небольшая проблема может быть решена самим работникам при небольших усилиях, но она адресуется руководителю и прочим признакам. Не будем вдаваться в подробности, уверен, каждый руководитель, при желании, может определить признаки сопротивления в своём коллективе. Главное прислушаться и присмотреться.
Ответная реакция со стороны руководителя будет зависеть от обнаруженных признаков. Например, руководитель может усилить контроль: интервалы контроля за выполнением работ при сопротивлении должны быть как можно чаще (в разумных пределах). Частые интервалы контроля позволяют быстрее выявлять мелкие проблемы, которых бывает предостаточно при реализации даже не крупных изменений. Соответственно, появляется возможность, быстрее среагировать и решить проблему пока она не разрослась до нерешаемой. Руководитель может предупредить возникновение некоторых проблем: провести инструктаж в коллективе, наделив работников ответственностью за решение мелких проблем. Все должны однозначно понимать цель и конечный результат изменения. Предупреждая о возможных мелких проблемах следует обязательно почеркнуть ответственность работников за принятия ими решения. Они должны понять, что простые вещи они должны сделать сами, чтобы им потом работалось стабильнее и лучше. Работники должны понимать к кому они могут обратиться за помощью при решении той или иной проблемы, а также должны понимать, что к ним самим могут обратиться за помощью и они обязаны будут помочь для достижения общей цели. От качества проработки этих вопросов зависит степень сопротивления работников.