Si cerquem avui iniciatives serioses que sapropin a la dimensió personal i reflexiva del lideratge, ens adonarem que el panorama és bastant migrat, i de vegades sembla fins i tot esotèric. Els acadèmics ens ajuden a saber. Els consultors ens expliquen el que ens cal fer i com fer-ho. Però ningú no ens ajuda a trobar i construir itineraris personals per créixer existencialment com a líders. Si seguim estirant el fil de les metàfores, podem concloure que els directius han assumit que per a laprenentatge del lideratge han danar a escola i han de fer músculs al gimnàs, però no veuen gens clar això de meditar en un monestir, i encara queda menys clar amb quina mena de monjos. Hi ha una certa conspiració de silenci al voltant de les dimensions personals més profundes que intervenen en lexercici del lideratge. Un silenci que, al capdavall, esdevé buidor quan es consolida. Lexploració daquest tercer tipus d(auto)coneixement, però, ¿no hauria de formar part del desenvolupament dels líders, també?
III. Elements del lideratge
8. Lideratge i projecte
Deia Nietzsche que qui té un perquè (per viure) pot suportar quasi qualsevol com. Fa temps que els catalans suportem alguns com desagradables, però no tenim clar si tenim un perquè col·lectiu pel qual valgui la pena lluitar. Josep Ferrater Mora i Jaume Vicens Vives havien intentat explicar la survivance catalana apel·lant a una boirosa «voluntat de ser». Diem boirosa perquè creiem que aquesta voluntat de ser pot ser un efecte, una conseqüència, però no la causa de la nostra continuïtat com a poble. Podem tenir voluntat de ser, de continuar sent, quan hi ha alguna cosa a dins nostre un propòsit comú, un sentit que ens hi empeny. Parlem, òbviament, duna causa cultural i política, no pas duna causa biològica. Els darwinistes, probablement, podrien adduir una pulsió vital instintiva comuna a tot ésser viu que ens du a lluitar contra la pròpia extinció. Però els pobles no són éssers biològics sinó artefactes culturals i polítics establerts per la nostra voluntat i dependents com diria Ernest Renan del nostre plebiscit de cada dia. Sense propòsit col·lectiu les nacions baden, després entren en decadència i, finalment, desapareixen. Sense propòsit vital perdem energia i poder.
Els propòsits col·lectius són el resultat dintegrar herència i projecte, permanència i canvi. Som portadors de torxes i creadors de focs nous. Quan diem «pren el relleu, portal un tram del camí i després transmet-lo» i ho fem, esdevenim cadena i pont entre generacions. George Bernard Shaw (1907) deia: «La vida no és una espelma curta per mi. És una mena de torxa esplèndida que he denlairar en tot moment, i vull fer que cremi tan brillant com sigui possible abans de lliurar-la a les generacions futures» («Life is no brief candle to me. It is a sort of splendid torch which I have got hold of for the moment; and I want to make it burn as brightly as possible before handing it on to future generations»). Un país igual que la vida és el manteniment brillant i la transmissió esperançada dun vincle (cultural, axiològic, espiritual) entre generacions. Aquesta torxa és lherència, mentre que el foc nou és el projecte. Perquè un poble no és tan sols història i passat, és també futur i innovació, capacitat de reinvenció i obertura de camins nous.
9. La cara oculta del lideratge
Quan es pensa en el lideratge sha de parar esment també en els resultats: si no passen coses, si no es genera una acció transformadora, no hi ha lideratge. Quan ens confrontem amb el lideratge, la pregunta que sens planteja és què fas emergir amb la teva acció, i no només què ha de passar, cap a on cal anar o quin és el projecte: de bufanúvols ja nhi ha per donar i per vendre. Resultats, doncs.
Laltra gran qüestió que saborda són els processos de tota mena: personals, organitzatius, socials... Però processos, al cap i a la fi. La pregunta que sens planteja és com fas emergir el que fas emergir, quines dinàmiques es generen.
Sobre resultats i processos es pot discutir tot el que calgui i sels pot sofisticar tant com calgui però, comptat i debatut, no deixen de ser resultats i processos. Hi ha, tanmateix, una tercera dimensió tan rellevant, si més no, com les anteriors oculta, molt menys analitzada i, no cal dir-ho, treballada. És la pregunta per la font personal de lacció (que no es redueix al tòpic de la motivació, sinó que va més enllà). La pregunta és quina és la font de la teva acció i què la nodreix. No hi pot haver lideratge si hom no treballa la qüestió amb què (i/o amb qui) estic compromès, i quina és la naturalesa daquest compromís. Perquè explícit o tàcit no hi ha lideratge sense compromís, i sense que aquest compromís sarreli en estrats i registres personals molt bàsics i fonamentals. Una altra cosa és que no sapiguem com manegar aquesta pregunta i que ens sentim més confortables parlant només de resultats i processos. Una altra cosa és que una comprensió pèssima del que hem heretat com a separació entre públic i privat ens porti a considerar erròniament que fer aquesta pregunta no és pertinent ni educat. I encara una altra cosa és que sovint creguem que és millor no fer la pregunta, no fos cas que ens trobéssim amb una resposta.
Avui el lideratge es vincula molt sovint a la creativitat, la innovació i el canvi. Si sens permet lanalogia, hauríem de preguntar-nos si en el camp de les arts associaríem el lideratge a la pintura o a la dansa. Fins ara, de fet, ha predominat totalment la primera: lartista queda fins a cert punt separat de la seva obra, podem distingir la pintura del pintor. Però podem separar la dansa del dansaire? És a dir, podem diferenciar el líder del que ell genera? Pensar només en resultats i processos ens acostaria a lanalogia del pintor. Pensar també en termes personals ens acostaria a lanalogia de la dansa. Convé, per tant, tenir en compte les tres dimensions (resultats, processos i persona), i integrar-les, i si ara posem èmfasi en la tercera és perquè ha estat sistemàticament negligida.
Dit altrament: la pregunta per la font vital del lideratge convida a la necessitat delaborar i treballar explícitament les condicions interiors (personals) des de les quals la gent actua. Convida a endinsar-se explícitament en la capacitat dactuar amb més consciència i amb més presència personals. Al capdavall, hi ha una pregunta sovint silenciada, i fins i tot (auto)censurada que retorna periòdicament en lexercici de qualsevol responsabilitat: per què faig el que faig? Doncs aquesta pregunta que va més enllà del repte del lideratge, però que és inevitable quan sexerceix és una pregunta que ja no es pot deixar en mans de latzar quan es tracta de pensar i potenciar els lideratges, de la mateixa manera que ja hem assumit que no es pot deixar en mans de latzar el treball explícit amb relació a resultats i processos. Com després repetirem, lèxit duna intervenció depèn de les condicions interiors de qui hi intervé.
Però avui ja no ens podem conformar amb això. Avui ja no podem pensar que desenvolupar la capacitat de consciència i autopresència és un requeriment només per als líders. Avui ens cal i més si parlem de lideratge desenvolupar aquestes capacitats col·lectivament. I potser aquest és un component cabdal dels nous lideratges que necessitem. Ens cal que lincrement de consciència sigui col·lectiu, que el discerniment sigui compartit i que la connexió amb lenergia que fa possible lacció estigui en sintonia i sigui la font de les complicitats. En un sentit ampli de lexpressió (perquè som als antípodes de pretendre treballar amb clons, ans al contrari), hem de començar a assumir que en el nostre temps el lideratge no requereix tan sols compartir unes maneres de projectar-nos cap al futur i unes maneres de fer en el present. Requereix compartir, cada cop més, unes maneres de ser.
Però avui ja no ens podem conformar amb això. Avui ja no podem pensar que desenvolupar la capacitat de consciència i autopresència és un requeriment només per als líders. Avui ens cal i més si parlem de lideratge desenvolupar aquestes capacitats col·lectivament. I potser aquest és un component cabdal dels nous lideratges que necessitem. Ens cal que lincrement de consciència sigui col·lectiu, que el discerniment sigui compartit i que la connexió amb lenergia que fa possible lacció estigui en sintonia i sigui la font de les complicitats. En un sentit ampli de lexpressió (perquè som als antípodes de pretendre treballar amb clons, ans al contrari), hem de començar a assumir que en el nostre temps el lideratge no requereix tan sols compartir unes maneres de projectar-nos cap al futur i unes maneres de fer en el present. Requereix compartir, cada cop més, unes maneres de ser.
Francisco Varela digué una vegada, en tant que biòleg, que no veiem les coses com són, sinó que veiem les coses com som. Quan es parla de lideratges es parla molt de visions, i sinterpel·la la gent i les organitzacions sobre quina és la seva visió. Ha arribat el moment de canviar el pressupòsit: aquest parlar i aquest interpel·lar no tenen sortida viable si no es vinculen intrínsecament a parlar i a interpel·lar-nos (personalment i col·lectiva) sobre el que som. Sobre el nucli que nodreix i genera la nostra acció. Sobre la cara oculta del lideratge.
9.1 Pensament, acció i lideratge
Si sens permet una simplificació, podríem dir que hi ha persones que pensen pensant: la seva manera de pensar es du a terme manegant idees que se sostenen sobre si mateixes (encara que no es desvinculen de lacció ni de la realitat). Hi ha persones que pensen actuant: la seva manera de pensar es vincula sempre a lacció i a la presa de decisions, i a comprendre-les i orientar-les millor (encara que de vegades no es neguen a prendre distància de lacció). I, lamentablement, hi ha persones que actuen sense pensar i que reprodueixen mecànicament patrons, hàbits i idees configurats per altres. Cada una daquestes persones, per exemple, empra estratègies daprenentatge diferents i processos diferenciats per treballar amb valors. Però ara ens interessa posar el focus en les segones, perquè això ens permet recuperar la relació entre pensament, acció i lideratge en clau diferent, i positiva.
Com acabem de dir, pensar actuant és també una manera de pensar. Però que requereix per diferenciar-la de lactivisme acèfal lús del llenguatge. Perquè el llenguatge és un dels millors vehicles per a la comunicació i, encara que sembli mentida, per a lacció transformadora. A propòsit del lideratge sha parlat molt (i ens incloem en aquesta línia) de projecte, valors i compromís. Però sha parlat menys duna cosa imprescindible: el lideratge consisteix també a construir una comunitat de llenguatge. No per fer tertúlies o declaracions, sinó per orientar lacció, convertir-la en una relació vinculant i facilitar la indagació de maneres de procedir noves i inèdites. Un llenguatge compartit i particularment comprès per una comunitat de llenguatge permet entendre un propòsit, construir sentit, interpretar la diversitat dels esdeveniments, lelogi del que és exemplar, el diàleg cap a linterior i cap a lexterior, i la crítica i la confrontació. Els grans lideratges es recorden no tan sols pel que van aconseguir i els canvis que van impulsar, sinó també pel missatge que van transmetre i la inspiració que van generar. És més: encara que sembli provocatiu, en el lideratge el llenguatge construeix, crea la realitat. No és només que sense paraules, els fets i les accions no tenen sentit, sinó que el llenguatge (de lacció pensant) situa la realitat en una altra dimensió, aquella que nosaltres elegim.
10. Visió... atenció i intenció
Fetes les consideracions anteriors, la qüestió que ara cal plantejar és si durant els darrers anys hem paït bé la concepció i la funció del lideratge. I la resposta és que no nestem segurs. Entre altres coses perquè és un terme proteic, que serveix no tan sols per cobrir diverses preguntes i respostes, sinó per projectar-hi tota mena de preocupacions i neguits en demanda de solucions. Al nostre parer, lapoteosi contemporània del lideratge com a necessitat social i objecte destudi acadèmic es correspon fil per randa amb una època com la nostra, en què el predomini de tota mena dincerteses encaixa bé amb el mite arcaic del líder que ens vindrà a portar la solució. Hi ha aproximacions al lideratge que diuen més de qui shi aproxima que no pas del lideratge en si mateix.
Ja hem insistit a dir que no cal confondre el lideratge (com a procés dinàmic complex) amb el líder (i menys amb la seva versió anacrònica de lheroi salvador i portador de solucions). Per això, cada vegada més, quan sentim algú parlar de lideratge, ens hem de preguntar: de què parlem quan parlem de lideratge? Perquè el seu tractament acostuma a ser una intersecció de moltes temàtiques i qüestions diverses.
Això és el que sesdevé en la suggestiva proposta de Joseph Raelin a Creating leaderful organizations (2003). Una de les seves tesis de fons és que, en la mesura que el lideratge integra quatre components (establir la missió, actualitzar els objectius, mantenir el compromís i respondre als canvis), el que avui ens hem de plantejar són dues coses intrínsecament relacionades: que ja no podem esperar ladveniment dun líder capaç de donar resposta a tot això (entre altres coses perquè de vegades el lideratge consisteix més aviat a tenir bones preguntes que no pas respostes); i, sobretot, que el que avui necessitem, en aquest temps dincertesa, complexitat i canvi, és que aquestes dimensions estiguin interioritzades en lorganització a tots els nivells: ja no és temps de leadership, dirà Raelin, sinó de leaderful organizations.
Prenem-li la paraula i mirem destirar el fil, encara que deixem enrere els seus plantejaments. El que ens ha de preocupar, doncs, no és simplement desenvolupar determinades capacitats en determinades persones (els líders), sinó desenvolupar-les en tots els membres de lorganització. El que ens ha de preocupar no és qui és (o si jo puc ser) el líder, sinó ser conscients de quina contribució requereix de cadascun de nosaltres lorganització en la qual estem, i donar el pas corresponent. Dit altrament, si hem doblidar el Moisès que ens ha de portar a la terra promesa (paradigma latent i molt més arrelat del que sembla en moltes discussions i demandes de lideratge), la pregunta és amb què han de connectar les persones que responguin a la nova realitat social i organitzativa. Connectar en un doble sentit: què és el que ha de sostenir personalment el seu compromís i la seva contribució, duna banda, i quin és el registre o les dimensions que fa que connectin entre si els membres dun equip o duna organització, de laltra.
Ja no hem de pensar el lideratge en termes dintervenció heroica. Dacord. Ja no hem de pensar el lideratge en termes seqüencials (hi pot haver només un líder, i en tot cas es van succeint). Dacord. Ja no hem de considerar el lideratge una propietat individual. Dacord. Però aleshores hem de repensar les implicacions personals i organitzatives de les maneres de plantejar un component essencial de tot el discurs del lideratge: la visió (o el propòsit). I, consegüentment, la pregunta ja no és només «quina és la visió», sinó també i sobretot què és el que la desvetlla i sobre què se sosté.