Разумеется, эти рассуждения справедливы для идеальной ситуации: синхронного потока единичных изделий. В реальном производстве подобные ситуации регулируются определённым количеством межоперационных запасов. Это ещё больше увеличивает время исполнения заказа, не решая коренных причин возникающих проблем.
Ту же логику рассуждений можно применить не только к браку, но и к технологическим потерям. Технологические потери это определённая доля продукта (сырья, материала), определённая технологией, которая утилизируется (на всегда выходит из потока создания ценности) в процессе его производства.
Так, например, при механической обработке с заготовки постепенно снимают слои металла (сверлят, фрезеруют, режут и т.д.) пока она не станет такой деталью, какой её желает видеть Заказчик. При производстве бумаги, чтобы получить лист правильной формы, его несколько раз обрезают, что тоже является технологической потерей. В пищевой промышленности также существуют свои технологические потери, когда продукт режут на куски требуемой формы и т.д.
Как уже сказано в определении, эти потери определяются технологией производства: точностью и современностью оборудования, качеством сырья, оснастки, инструмента и т.д. Тем не менее, это всё равно потери, чем бы они не были обусловлены. Первые реплики, которую я сразу же слышу, говоря о технологических потерях, обычно следующие: «мы же не можем на него повлиять», «так задумано», «это же технология». Часто так и есть. Однако часто мы можем существенно сократить их. И это вовсе не значит, что ими не следует заниматься. Следует только задаться целью. Технологические потери это такие же потери. Подумайте, где содержатся основные технологические потери, пройдите по потоку создания ценности, представьте себя на месте сырья или материала, входящего в поток. Посмотрите, где теряется сырьё или материал по мере движения по потоку создания ценности? Подумайте, почему это так происходит.
На практике, технологические потери можно легко выявить, а при желании найти несложные и дешёвые решения для их существенного уменьшения.
Пример из моей практики. При изучении процесса производства плавленого сыра, на этапе резки и упаковки были замечены большие технологические потери, на вид составляющие 5-10% от объёма производства. Кратко опишем технологию: расплавленная сырная масса заливалась в алюминиевые прямоугольные формы, затем выстаивалась при определённой температуре положенное по технологии время. Сыр затвердевал и принимал требуемые свойства и вкусовые качества. Далее его разрезали, упаковывали и фасовали. Форма с застывшим сыром имела глубину около 10-и сантиметров и площадь примерно равную листу формата А3. Она накрывалась алюминиевой крышкой. Причиной большого количества отходов при резке являлось то, что большинство алюминиевых форм и крышек к ним было покороблено и изношено из-за неаккуратного обращения. Никто никогда не занимался ими. Из-за кривых крышек и стенок формы, сырная масса застывала не в форме правильного прямоугольника, как следовало по технологии, а в виде неповторимых геометрических фигур. Как вы уже поняли, из этих геометрических фигур далее вырезали маленькие прямоугольники для фасовки. Решением проблемы огромных технологических потерь стало исправление всех форм и крышек (рихтовка) и возложение ответственности за их состоянием и периодической профилактикой на бригадиров.
Уверен, подобные простые решения могут быть обнаружены в любом процессе, главное сфокусировать на нём внимание и попытаться найти причины технологических потерь.
Когда мы определили, что дефект может возникнуть достаточно далеко от места его выявления, мы понимаем, что в работе по встраиванию качества нам придётся искать причины возникновения дефектов, устранять их и делать всё, чтобы снизить возможность их появления. Встраивание качества мы начнём с ответа на непростой вопрос: «как исключить возможность появления дефекта?»
Подведём итоги раздела. Важные понятия, которые нужно усвоить каждому работнику организации это место выявление и место возникновения дефекта. Эти места могут совпадать или быть на значительном удалении друг от друга. Место выявления дефекта это то место в процессе (операция, рабочее место, стадия технологического процесса и т.п.), где дефект был обнаружен. Место возникновения дефекта это то место в процессе (операция, рабочее место, стадия технологического процесса и т.п.), где произошёл сбой, в результате которого появился дефект. Необходимо вести оба понятия в обиход и осознать, что стоимость дефекта возрастает по мере его удаления от места возникновения. Понимание этого, а также оценка существующих дефектов в денежном выражении могут стать первыми шагами к встраиванию качества. Кроме этого, следует воспринимать исправимый брак и технологические потери таким же вредным для организации явлением, как и окончательный брак. Исправимый брак часто бывает дороже и опаснее, чем не исправимый. Посмотрите, какие технологические потери существуют в ваших процессах и как их можно сократить, постарайтесь по-новому взглянуть на них и на исправимый брак.
Подведём итоги раздела. Важные понятия, которые нужно усвоить каждому работнику организации это место выявление и место возникновения дефекта. Эти места могут совпадать или быть на значительном удалении друг от друга. Место выявления дефекта это то место в процессе (операция, рабочее место, стадия технологического процесса и т.п.), где дефект был обнаружен. Место возникновения дефекта это то место в процессе (операция, рабочее место, стадия технологического процесса и т.п.), где произошёл сбой, в результате которого появился дефект. Необходимо вести оба понятия в обиход и осознать, что стоимость дефекта возрастает по мере его удаления от места возникновения. Понимание этого, а также оценка существующих дефектов в денежном выражении могут стать первыми шагами к встраиванию качества. Кроме этого, следует воспринимать исправимый брак и технологические потери таким же вредным для организации явлением, как и окончательный брак. Исправимый брак часто бывает дороже и опаснее, чем не исправимый. Посмотрите, какие технологические потери существуют в ваших процессах и как их можно сократить, постарайтесь по-новому взглянуть на них и на исправимый брак.
Работа со статистикой
Прежде чем переходить к принципам и решениям, применяемым при встраивании качества, нельзя обойти вопрос достоверного сбора данных и анализа статистики. Мы не будем рассуждать о важности сбора и анализа информации, мы также не будем вдаваться в глубокое описание способов сбора и анализа статистики. Тем не менее, как мы помним, любой процесс, который мы улучшаем, сначала должен быть измерен. Нет измерения нет улучшения. Иначе как мы узнаем, что действительно сделали хорошо, а не навредили процессу? Эту простую истину в различных формулировках приводили ещё Ф. Тейлор и Э. Деминг. Она остаётся актуальной и по сей день.
Во-первых, статистика необходима нам для того, чтобы правильно расставить приоритеты в работе. Чтобы не распылять собственные силы, материальные и временные ресурсы на небольшие, дешёвые или незначительные дефекты, следует понимать, где концентрируется основная масса брака. Применяя правило Парето к нашей ситуации, мы имеем 20% номенклатуры продукта, которые составляют 80% всего объёма брака, или 20 % дефектов приносят 80% убытков. Как бы вы не применили правило Парето, как бы вы не собирали статистику, нет сомнения, что в работе по повышению уровня качества следует в первую очередь фокусироваться на тех 20% дефектах или изделий, положительный результат в работе с которыми даст наибольший результат в качестве в целом.
Знаете ли вы номенклатуру вашей продукции, которая содержит основное количество дефектов?
Знаете ли вы основные виды дефектов, составляющие наибольший объём забракованной продукции?
Это несложные, но необходимые для встраивания качества вопросы, на которые позволяет ответить статистика.
Во-вторых, наблюдая за динамикой определённых статистических показателей, мы можем судить об эффективности тех или иных мероприятий. Часто в любых процессах производства, и не только производства, существует огромное количество причинно-следственных связей, разобраться в которых можно только эмпирическим путём. Таким образом, постепенно улучшая процесс и анализируя статистические показатели, можно избежать негативных последствий неправильных решений, вовремя среагировав на них. Кроме того, lean это постоянное совершенствование, которое в свою очередь требует постановки цели и также отслеживания статистики.
Один из принципов lean гласит «принимай решение на основе фактов: достоверной информации, полученной из места создания ценности». Статистика в данном случае и является такой информацией, т.е. предприятия и руководители, исповедующие принципы lean, не принимают решений на основе своих внутренних ощущений, они смотрят на статистические данные и ключевые показатели процессов.
В том или ином виде работа со статистикой ведётся в каждой организации, где-то на основании оперативных данных ежедневно принимаются решения, выявляются и решаются проблемы, а где-то статистика округляется и сводится раз в квартал для отражения в отчёте.
Как бы ни была организована работа со статистическими данными в вашей организации, важно понимать следующие моменты:
Статистические данные нужны только для принятия решения (выявления проблемы, расстановки приоритетов), если на основании данных невозможно принять решение, или оно не является оперативным, нам такие данные не нужны. Например, если поднимать статистику по браку раз в три месяца, то какие бы хорошие решения на основании неё не принимались, поезд уже давно ушёл и уже невозможно понять причины его возникновения. Остаётся лишь полагаться на опыт и чутьё.