Краткое содержание книги: Простой разговор: уроки «белой вороны». Кен Айверсон
Оригинальное название:
Plain Talk: Lessons from a Business Maverick
Автор:
Ken Iverson
Тема:
Менеджмент
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
www.allmedialaw.ru
Введение
Книга Кена Айверсона вышла в 1998 году. Одни ее идеи с тех пор переняты большинством компаний, другие искажены до неузнаваемости (легко себе представить, во что превращаются ценности независимости и децентрализации, индивидуальной мотивации, командной работы и оплаты по труду, коммуникации на всех уровнях и прямой линии от рабочего до гендиректора, как только эти ценности прописываются в многостраничных буклетах компании и должным образом бюрократизируются).
Можно даже сказать, что жизнь безжалостно расправилась с оптимизмом Кена Айверсона через год после выхода книги и он сам, и гендиректор Джон Корренти покинули компанию, поспорив с президентом Дэвидом Айкоком и советом директоров о дальнейшем развитии Nucor. При новой власти Nucor первым делом приобрела вертикально интегрированную Birmingham Steel, и в следующем поколении рост происходил традиционно путем приобретений, слияния и усложнения иерархии.
Дни дерзости, когда, не имея денег на приобретение оборудования ценой в четверть миллиона долларов, металлурги Nucor ухитрялись слепить нечто вполне действующее из подручных материалов и почти даром; дни справедливости, когда и рабочий у доменной печи, и самый главный босс получали строго по заслугам, могли рассчитывать на тройной бонус в случае успеха и остаться с зарплатой ниже средней по отрасли при неудаче; дни инициативы и открытости, когда большая часть идей исходила снизу, от работников и инженеров, до начальства было рукой подать и начальство гораздо чаще поддерживало самые безумные идеи, чем гасило их в зародыше; дни отваги, когда неудача ценой в миллионы долларов считалась ценным уроком, все в прошлом.
И тем не менее «Простой разговор: уроки белой вороны» Кена Айверсона остается классикой бизнес-литературы и увлекательным чтением хотя бы потому, что все в этой книге личный опыт. Треть века увлеченной и счастливой работы, когда находившуюся на грани банкротства компанию удалось сделать не просто успешной, но еще и устойчивой. Nucor ставила своей главной целью именно долговременную перспективу, не «миссию» и «видение», о которых многие концерны сочиняют красочные брошюры, и не годовой отчет, а гарантированное присутствие компании на рынке.
А когда главная цель устойчивость, от иерархической системы приходится перейти к той, где основную роль играют личная инициатива, взаимное доверие, сотрудничество в команде и справедливость. Просто потому, что долговременный результат и выживание зависят не столько от руководства, сколько от тех, кто непосредственно выполняет работу.
Задача менеджера проявить инициативу и пробудить инициативу снизу, наладить работу в команде, согласовать интересы работников с интересами руководства, акционеров и компании в целом. Инициатива несовместима с иерархической системой, командная работа не наладится без справедливого вознаграждения, мотивация не возникнет без подлинной общности интересов.
То, что в экономике 1960-х казалось парадоксом, в Nucor стало принципами: «меньше лучше», «доверие сильнее власти», «равенство залог лидерства». Читайте и размышляйте близки ли вам эти принципы, готовы ли вы рискнуть и сделать их основой своей работы?
1. Принципы и парадоксы «белой вороны»
«Белой вороной» компания Nucor стала именно потому, что опровергла традиционные представления о целях и принципах управления компанией. Кен Айверсон противостоял всеобщей тенденции «чем крупнее, тем лучше», ненасытной потребности в слияниях и приобретениях, в результате которой с неизбежностью выстраивается сложная иерархия руководства, ни один человек в компании не может представить себе общей картины, реальность подменяется «параметрами эффективности», искажается роль менеджера.
Обязанность менеджера обеспечить долговременное процветание компании в общих интересах как акционеров и руководства, так и всех сотрудников.
На место этой задачи в иерархиях ставятся «показатели эффективности», сиюминутные достижения, красочные отчеты, личная карьера, власть, бонусы, золотые парашюты.
Отсутствие прямой связи между прибылью компании, заработком рядовых сотрудников и доходами руководства Айверсон считал главным порочным парадоксом иерархической системы, когда при падении доходности на 60 %, а котировок акций на 40 %, гендиректор некоей компании на треть увеличивает собственное жалование.
Принципы Nucor, отказавшейся от жесткой иерархической системы и безудержного расширения в пользу устойчивого роста и максимальной самостоятельности сотрудников, Кен тоже формулирует как парадоксы, но это работающие, практичные парадоксы.
Компания входит в Fortune 500 но в штаб-квартире всего 22 человека.
Штаб-квартира находится в провинции, вдали от политики и лоббирования.
Компания состоит из независимых филиалов.
При этом идеи свободно курсируют между филиалами и подразделениями.
Самая большая зарплата по отрасли и самая низкая себестоимость труда.
При этом почасовая зарплата рабочих и оклад менеджеров составляет 6075 % от среднего по отрасли, остальное складывается из премий за результат.
Лучшие достижения в отрасли но не самая высокая зарплата топ-менеджеров.
Кен Айверсон получал меньше других президентов из списка Fortune 500.
Эффективность расходов тщательно контролируется но половина вложений в новые идеи и технологии будет списана в убыток, и никто об этом не жалеет.
У компании нет исследовательского отдела или инженерной группы. Эксперименты ставятся не лабораторно, а сразу на производстве.