Здесь важно понимать, что управление неприятностями, которые уже случились, это управление постфактум, когда можно найти виновного, вознаградить его очень сильно, чтобы ему стало жутко стыдно и так далее. Ситуация организована таким образом, что пользователи сами начинают беспокоить ребят, как только что-то проваливается. Потому что пользователи знают критичные участки, которые не работают, либо те, где можно подождать. И не всегда по пустякам беспокоят, нету звонков типа «Вы знаете, не могу найти мышку, как она там движется». Их всё реже и реже беспокоят. И получается, что на надежность информационной системы положительное влияние оказывают уже и сами пользователи. Есть практика такая: процесс выставлен, они бегут и бегут помогите, спасите.
То есть это технология, и она только выдает готовый результат. То, что касается вопроса, кто влияет на бюджеты центра затрат и может ли центр прибыли влиять безусловно, может. Так как центр прибыли в организационной структуре это генеральный директор, потому что он отвечает перед собственниками за разницу между доходами и затратами, естественно он вместе с финансистами как-то мудро выделяет деньги на IT. Когда нам нужно что-то развивать (это больше связано с инвестициями в IT) мы обращаемся в центр инвестиций, который находится в головной компании, оттуда запрашиваются инвестиции. Поддержание IT-системы ведется на уровне центра затрат. Естественно, раз предусмотрен бюджет с определенными параметрами, то как только начинают выходить за пределы этого бюджета, нужно обращаться к вышестоящему руководству и владельцу бюджета. Я ответил так, как я вопрос понял.
Напрямую коммерческий директор повлиять на бюджет директора IT не может они должны договориться о размере затрат с привлечением финансистов и генерального директора. Могу сразу сказать, что это не самые такие дружелюбные беседы, и не все выходят оттуда в большом кайфе «ну, вот, наконец-то мне дали много людей и много денег».
Бывают ли ситуации, когда при невыполнении целей компании сотрудники всё равно получают более высокую результативность?
Да, такие ситуации бывают. Как мы уже говорили, идет набор общих показателей, он занимает вес не более 20%. Премирование сотрудника, когда он начинает к фиксированной части своего заработка получать дополнительные какие-то вещи, у нас начинается при результативности от 80%. Мы так решили. Математически можно от нуля сделать или после 100% никаких проблем нету. Так вот, если у человека всё очень здорово, он прекрасно справился со своей работой, но в организации что-то не получилось, то он получит не суперблестящую премию, как если бы и у организации всё было хорошо, он получит чуточку меньше.
Возможно ли скорректировать результативность из-за форс-мажора?
Технически можно. Можно даже подтянуть определенную методологию «Мы-то не виноваты, но я предлагаю». Вот у нас в организации я использую практику движения сверху вниз, а не снизу вверх. Надо определиться, с какой целью мы хотим это скорректировать. С целью того, чтобы дать в организацию пример того, что «Ребят, неважно, что получится потом подправим» люди воспримут это так, как им удобно. Они выберут лёгкий для себя способ вместо того, чтобы в следующий раз договариваться на стадии формирования бюджета, что им нужен именно вот этот сервер, подводить убедительную аргументацию. Они дождутся окончания периода, когда все лопнут и скажут: «Хе-е! Чего вы хотите? У меня это это это Плюс, меня ещё восемь лет надо учить и девять лет сертифицировать. И тогда, может быть». До свидания! Сразу!
Смотреть надо сверху. Те люди, которые принесли в организацию деньги, ну, допустим, акционеры, их будет интересовать, что у нас рухнул сервер? Нет, они видят котировки, акции: мы растём они платят больше денег, мы падаем они забирают эти деньги. И вот этих самых акционеров вообще не волнует, что у нас есть дети, ипотека, невыплаченные кредиты, наша какая-то моральная неудовлетворенность. Тут бизнес так построен, он асоциален по своей природе. Какая-то группа людей хочет за счет других людей зарабатывать больше денег. Правильно? Во всех остальных случаях это мизантропы, филантропы, кто просто дает деньги, у них их много и начинают жертвовать во все стороны.
Может быть, мы будем с вами работать и в организации, в которой надо пожертвовать гораздо больше денег. Может быть, мы будем работать с вами в бюджетной организации, где в конце периода нужно купить что угодно дорогое, потому что если не освоишь весь бюджет, тебе потом таких денег не дадут. В классике это называется «Эффект Клюшки». Либо наоборот сэкономить, пусть всё рухнет, но сказано, что гениальной премии не получишь. Но всё это строится исходя из сиюминутных желаний.
Может быть, мы будем с вами работать и в организации, в которой надо пожертвовать гораздо больше денег. Может быть, мы будем работать с вами в бюджетной организации, где в конце периода нужно купить что угодно дорогое, потому что если не освоишь весь бюджет, тебе потом таких денег не дадут. В классике это называется «Эффект Клюшки». Либо наоборот сэкономить, пусть всё рухнет, но сказано, что гениальной премии не получишь. Но всё это строится исходя из сиюминутных желаний.
Получится с генеральным директором следующая ситуация. Вот он не купил сервер, хотя объективно понимал, что это нужно для бизнеса, иначе всё действительно развалится. И его натыкали носом эти айтишники, сказали: «Чувствуешь, пахнет горелым прямо от сервера?» он: «Ничего не знаю, мне нужен бонус». Он получит этот бонус, но когда всё действительно рухнет, кто потом генеральному будет рассказывать про то, что он-то бонус получил? А генеральный директор это немножко не та должность, на которой нужно менять работу, оставлять за собой сожженные мосты. Всё равно же спросят при приглашении на новую позицию: как строился бизнес? как решения принимал? Велика вероятность того, что не впишешься ни в одну другую организацию. Поэтому когда у людей вот это планирование выработано, они решения принимают не всегда в угоду только тому, кому надо годовой бонус получить.
Часто люди приходят и рассказывают о том, почему у них не получилось выполнить какую-то задачу. Мол, вот ходили мы на работу, перелопатили кучу бумаги, понаделали всё, а какая-то там логистика из-за каких-то морозов в Самаре не смогла отвезти свою «Камацию» (грузовик) и поехать к ключевому заказчику. Что мы могли с этим сделать? Ничего не могли с этим сделать. Если взять из громадной организации подобный пример и принести в жизнь семьи, то это будет выглядеть где-то так: мама с папой собрались на море, купили путевки и ласты сыну, а он взял и такой поганец заболел ангиной. То вот сколько бы денег не было затрачено, но на море семья не поедет. Либо это будет странная семья, которая сыну скажет: «Будешь умирать позвони 03, а мы на море».
С внедрением автоматизированной системы повысилась управляемость компании, так ли это?
Да, я соглашусь. Более того она повышает требования к менеджменту. Потому что эффекты, связанные с планированием, отслеживанием результатов, со своевременными корректировками, с умением быть на месте и разбираться в бизнесе все эти требования возрастают. И люди, которые умеют просто красиво говорить о том, что они делают из этой системы очень быстро высыпаются. Потому что рассказ о трудностях в дороге никому денег не приносит. Поэтому система автоматически начинает двигать уровень менеджмента в вашей организации выше. Потому что это дисциплина, понимание процессов и более высокий профессионализм.
С какими сложностями на этапе внедрения мы столкнулись?
Мы столкнулись с тем, что нужно было менять привычки. Была привычка и у руководителей, и у сотрудников один раз в три месяца аврально потрудиться, собрав всю отчетность часа за полтора до выступления на ревью. «Лишь бы было много, а там прокатит как-то» вот эту привычку пришлось ломать. От управления какими-то показателями раз в три месяца мы перешли к ежедневному управлению. Всё это требовало понимания от руководителей, чтобы дело продвигалось, проталкивалось, и люди хотели это делать. Также это требовало понимания самих людей, для чего они это делают. Независимо от того, имеете ли вы дело с топ-менеджером, либо с операционным сотрудником ни тот, ни другой не мартышка, которой просто постукивают по голове и она делает какие-то движения рефлекторно. Человеку всё равно нужно объяснить, для чего он это делает, почему важно сейчас делать это, а не вон то. Всё это определенным образом воспитало нашу организацию.
Очень серьёзная сложность это нежелание быть под контролем. Я не могу сказать, что мы это победили и уверен, что мы это не победим вообще никогда. Потому что у любого человека, чем выше он находится в иерархии в организации, возникает такое желание, типа «Ребята, вы кто здесь такие? Я сказал, что мне нужно сто миллионов, вы мне их дайте я потом отдам и будет вам счастье. Потом начинаются вопросы «Для чего?», «Зачем?», «Как контролировать?», «Почему так дорого?» никто не хочет, чтобы его контролировали. Все хотят самостоятельно всё решать и процветать. Организация состоит из большого количества людей и большого количества подразделений. Это нормально, когда кого-то контролируют. Есть опасение снижения полномочий и самостоятельности.