Когда я пришла на это предприятие, у меня официант, администратор и горничная получали одинаковую зарплату. Я считаю, что это несправедливо. И мы навели справедливость. Каждый думал в рамках своей службы вместе с менеджером, чтобы не было этих перекосов с зарплатами. А надбавка составляет 2030%, в первую очередь для сервисной службы.
Если мы видим, что сотрудник упал в системе GOAL в качестве работы, мы разговариваем с ним. И либо он корректирует свою работу, либо теряет премию. Аттестация проходит следующим образом. Во-первых, это выполнение всех стандартов работником. У нас есть оценка клиента. Постоянно проходят анкетирование и интервьюирование гостей. Если сотрудник плохо работает это известно. Главное, чтобы была какая-то объективная оценка. GOAL-технология это достаточно объективная оценка. На самом деле все сделано для того, чтобы оставить сотрудника, заинтересованного в работе. Чтобы предприятие обходили те сотрудники, которые не хотят и не желают расти и развиваться. И остались только те сотрудники, которые желают развиваться. Аттестация нам нужна для того, чтобы понять, кто из всех штатных сотрудников соответствует на сегодняшний день какому уровню. Поскольку у разных сотрудников разный вклад. Поэтому вначале мы запустили выравнивание окладов, следующим этапом мы запустили аттестацию. На самом деле еще не все прошли эту аттестацию. Сначала, к примеру, официант сдает экзамен администратору бара, а потом он рекомендует его на повышение надбавки.
У нас есть понятие «стажер», прежде чем сотрудник будет допущен к работе. Он приходит и стажируется. Потом проходит аттестацию и становится младшим сотрудником. После второй аттестации получает статус сотрудника. А после следующей аттестации сдает на надбавку, потому что есть официант, который работает на предприятии 3 месяца, полгода, год он навыки довел до автоматизма. А есть новенький он абсолютно несведущ в этой деятельности, его сначала учат навыкам, азам, и он не должен получать, как опытный администратор или официант.
Главное, что мне нравится в GOAL-технологии, что она может быть живой и отражает реальность предприятия. Накануне 25-го числа предыдущего месяца мы договариваемся, что мы считаем правильным в следующем месяце.
Например, мы запустили новую услугу, которой раньше не было, фитнес-центр. Образовалась новая команда в персонале. Их первая задача начать привлекать гостей. Месяц отработали, их план окупить затраты. Далее уже сработать на прибыль. Не может быть статичной цифры. Самое главное, чтобы цели были достижимы. Иначе нет смысла. Когда у нас фитнес выходит на прибыль, менеджеры премируются уже от этого коэффициента. В программе сделано все, чтобы если сотрудник работает в заданном темпе, это приводило к результату его и компанию. Поэтому при постановке целей нужно учитывать, чтобы они были достижимы. Очень важно, чтобы руководитель имел к этому непосредственное отношение. Иначе это будут не его цели и не его видение. Все равно это должно спускаться сверху хотя бы в виде какой-то цифры. Стратегии важно уделить время. Если мы неправильно выбрали стратегию, мы неправильно установили показатели в программе. Без стратегии получается пустая работа. Мы должны знать, к чему должны вести действия работников.
Сначала я проводила обучение руководителей. Самый сложный стартовый этап. Психологически сначала было отторжение. Но потом все начали работать, поскольку я сказала, что персонал не будет получать премии вне GOAL-технологии, и все выправилось само собой. Не должно быть сомнений у самого руководителя. Я определяю, от каких видов деятельности какие цифры я хочу. Мы садимся вместе и планируем, поскольку все завязаны между собой. Проверяем, насколько план соответствует факту. GOAL-технология все-таки воспринимается не как субъективная система оценки. Идет процесс повышения ответственности. Если возникает вопрос взаимодействия, мы пишем стандарт взаимодействия, и каждый руководитель службы ставит свою подпись.
Менеджеры раз в неделю на планерке оценивают службу по качеству. Пока мы все это делаем вместе. Все это слышат, и нет факторов недовольства. В любом случае есть администратор системы АС GOAL, у которого в обязанностях есть работа с программой. Задачу забыть невозможно, так как существует рассылка по электронной почте и программа не дает забыть задачу. Мне главное, чтобы была оценка, и был комментарий. Чтобы сотрудник знал, почему его так оценили.
Менеджеры раз в неделю на планерке оценивают службу по качеству. Пока мы все это делаем вместе. Все это слышат, и нет факторов недовольства. В любом случае есть администратор системы АС GOAL, у которого в обязанностях есть работа с программой. Задачу забыть невозможно, так как существует рассылка по электронной почте и программа не дает забыть задачу. Мне главное, чтобы была оценка, и был комментарий. Чтобы сотрудник знал, почему его так оценили.
Спасибо за внимание!Ольга Плеханова,директор гостиницы «ОТЕЛЬ «ВОЗНЕСЕНСКИЙ»GOAL-ТЕХНОЛОГИЯ В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ
Ирина Суфиярова, официальный представитель компании GOAL Ltd. и А. Литягина в г. Екатеринбурге и Свердловской области с 2004 г. Генеральный директор, консультант консалтинговой группы «СЭЛФ-МОСТ»
Выступление на II GOAL-Конференции «GOAL-технология. Опыт и результаты внедрения»
Сайт компании: www.self-most.ru
Род деятельности: организация семинаров и школ А. Литягина, дистрибуция продукции Компании GOAL, внедрение GOAL-технологии
С 2004 г. официальный представитель Александра Литягина и компании GOAL / «Целевое Управление» в г. Екатеринбурге и Свердловской области
Наша компания тоже проводит ежегодные конференции по Целевому Управлению. Рекомендую ознакомиться с выступлениями участников, накоплен интересный опыт внедрений. Также в рамках конференции мы организовали совместно с журналом «Деловой квартал» дискуссионный клуб на тему «Целевое Управление. Практика внедрений». В жарких дебатах и спорах, руководители, внедрившие GOAL-технологию, отстаивали положительные результаты технологии.
Я занимаюсь внедрением GOAL-технологии в Екатеринбурге и Свердловской области. Технология гибкая, активно развивается, точно адаптируясь к потребностям бизнеса. Поэтому с каждым внедрением я вижу новые ресурсы и возможности для роста. Когда готовилась к выступлению, думала, какую же тему выбрать, первая тема была для меня это внедрение GOAL-технологии в компаниях города Екатеринбурга, в Свердловской области. А потом решила, что моя компания это тоже компания города Екатеринбурга, и мы работаем в системе GOAL уже более трех лет, с момента знакомства с Александром Литягиным. Конечно, у нас были разные периоды, можно сказать перепады, в использовании технологии. И плюсы, и минусы, мы наживали этот опыт, и этим опытом тоже хотелось бы поделиться. Поэтому я остановилась на теме: «GOAL-технология в оперативном управлении».
Все мы сталкиваемся с проблемами в управлении компанией, с проблемами в бизнесе, поэтому, спотыкаясь всякий раз о какой-то «камень», думаешь, как же сделать так, чтобы эту ситуацию решить.
Илл. 1. Справка о компании
Коротко о нашей компании (илл. 1). Мы являемся партнерами компании GOAL в Екатеринбурге, в Свердловской области. Иногда к нам челябинцы присоединяются, пермяки решили приехать на семинар Александра Литягина. Собственно, соседние регионы тоже интересуются GOAL-технологией. Около двадцати компаний уже работают на базе автоматизированной системы «Целевое Управление и Премирование». Опыт, результаты тоже очень разные. Есть курьезные случаи, есть серьезные. Но в основном, если взять общий итог, большинство компаний имеет положительный результат. Ни одна компания из нашего опыта внедрения не отказывается от Целевого Управления. Потому что с помощью GOAL-технологии можно реально управлять ситуацией в компании.
Продукты Консалтинговой группы «СЭЛФ-МОСТ»: разработка и внедрение стандартов обслуживания клиентов, постановка системы продаж, обучение персонала, оценка компетенций и мотивации персонала. Наша область это кадровый консалтинг.
Илл. 2. К эффективному GOAL-управлению через осознание проблем
Я как директор компании, как тренер, в своей деятельности тоже сталкиваюсь с рядом проблем. И очень часто сама GOAL-технология позволяет мне быстро и эффективно их решать. Вот последнее, с чем я столкнулась, я попыталась эти проблемы выписать. (илл. 2). Это то, что у меня произошел в один месяц дикий аврал. В месяце 30 дней, из них 28 тренинговых дней. То есть 28 дней я вела проекты. Я поняла, что или я погибну, или надо с этим что-то делать. Другая грань, отсутствие проектов. То есть. первая задача, которую необходимо было решить это сбалансировать загрузку тренеров. Вторая задача системная работа с клиентами, качество проработки запросов, подготовка предложений, технических заданий. Третья проблема перестала работать рассылка, поэтому необходимо было найти другой канал информирования наших клиентов о предстоящих событиях.