Например, за месяц предприятие выпустило 500 стульев. Производственные затраты составили 800 тыс. руб., общепроизводственные 200 тыс. руб., общехозяйственные 100 тыс. руб. Общие затраты составили 1,1 млн. руб. Следовательно, себестоимость производства одного стула 2200 руб.
Допустим, на организацию, производящую стулья, вышел покупатель, готовый приобретать ежемесячно по 100 стульев за 2000 руб. Стоит ли соглашаться на такие условия?
На первый взгляд, себестоимость производства выше предлагаемой цены, поэтому от предложения стоит отказаться. Но это только на первый взгляд.
Для формирования управленческого решения стоит определить переменные затраты на производство одного стула. Пусть переменные расходы включают в себя только производственные затраты, а к постоянным относятся общепроизводственные и общехозяйственные расходы.
Переменные затраты на производство одного стула составляют 1600 руб. Это значительно ниже, чем предлагаемая цена. Следовательно, при определенных условиях есть смысл подписать с покупателем договор на поставку 100 стульев ежемесячно. Прирост прибыли составит 40 тыс. руб.
Проверим расчеты. Пусть ранее предприятие продавало 500 стульев по 2500 руб. Следовательно, выручка составляла 1,25 млн руб. Прибыль 150 тыс. руб. (1 250 0001 100 000).
По новым условиям, предприятие продаст 500 стульев по 2500 руб., и 100 по 2000 руб. Выручка составит 1,45 млн руб. При этом расходы составят 1,26 млн руб. ((500 + 100) ×1600 + 200 000 + 100 000)). В итоге прибыль будет равна 190 тыс. руб. (1 450 0001 260 000).
Общий прирост прибыли составит 40 тыс. руб. (190 000150 000). Данная величина определялась нами ранее.
Итак, по приведенному примеру стоит сделать вывод, что без адекватной информации о составе себестоимости продукции, деления затрат на переменные и постоянные нет возможности принимать эффективные решения по заключению договоров с новыми покупателями.
Приведенный пример очень прост, ибо условное предприятие производит один вид продукции. Стоит усложнить задачу. Пусть предприятие выпускает 500 стульев и 20 диванов. Прямые производственные затраты составляют 900 тыс. руб., общепроизводственные 250 тыс. руб., общехозяйственные 120 тыс. руб.
На основании представленной информации нет возможности определить себестоимость производства стульев и диванов. Эта задача решается в рамках управленческого учета. На каждый вид продукции определяются нормативы потребления определенных ресурсов (материалов, рабочего времени и т. д). Также задается правило распределения непрямых затрат. Пусть на предприятии проведена работа по делению производственных затрат по видам продукции, и результаты представлены в таблице ниже.
Таблица 1.2. Распределение прямых производственных затрат по видам продукции, руб.
Итак, прямые производственные затраты по выпуску стульев составили 800 тыс. руб. (1600 руб. на один стул), диванов 100 тыс. руб. (5000 руб. на один диван).
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы по видам продукции могут распределяться по-разному. Например, по доле прямых затрат на оплату труда или по доле прямых производственных затрат. Распределение непрямых затрат по видам продукции по доле прямых затрат на оплату труда представлено в таблице ниже.
Таблица 1.3. Распределение непрямых затрат по видам продукции по доле прямых затрат на оплату труда
Распределение непрямых затрат по видам продукции по доле прямых производственных затрат представлено в таблице ниже.
Таблица 1.4. Распределение непрямых затрат по видам продукции по доле прямых производственных затрат
Нетрудно заметить, что распределение непрямых затрат по видам продукции во многом зависит от выбора методики деления затрат. Расчет себестоимости производства диванов и стульев представлен в таблице ниже.
Таблица 1.5. Себестоимость производства стульев и диванов
В зависимости от выбора методики распределения непрямых затрат себестоимость производства стульев и диванов значительно варьируется. Стоит отметить, что уровень прямых производственных затрат на единицу продукции не изменяется, что в очередной раз подчеркивает важность принятия управленческих решений при реализации продукции по усеченной себестоимости.
Наряду с внутренней информацией управленческая отчетность может содержать информацию о внешней среде, что отвечает новой парадигме управления, когда стратегическое управление становится необходимым условием повышения конкурентоспособности организации.
При оценке внешней среды могут быть использованы методы SWOT-анализа, PEST-анализа, экспертные методы. На основе выявленных угроз и возможностей внешней среды, изменения социально-политической среды руководство предприятия формирует стратегические планы развития предприятия.
В современных условиях управленческая отчетность может содержать не только анализ внешней среды, но и может быть ориентирована на внешнего пользователя. Сравнение внешней и внутренней управленческой отчетности представлено в таблице 1.6.
Таблица 1.6. Сравнение внешней и внутренней управленческой отчетности
Итак, управленческая отчетность, как новая парадигма управления, может быть ориентирована на внешнего и внутреннего пользователя. Хотя до определенного момента пользователями управленческой отчетности были только менеджмент и собственники организации.
В настоящий момент на развитие внешней управленческой отчетности направлены усилия Глобальной инициативы по отчетности (GRI), которая ориентирована на то, чтобы все организации на постоянной основе предоставляли экономическую, экологическую и социальную отчетность, сопоставимую с финансовой отчетностью. GRI стремится достичь выполнения этой цели путем разработки и постоянного совершенствования своей системы отчетности, центральным элементом которой является «Руководство по отчетности в области устойчивого развития», и оказания содействия использующим ее организациям. Международная сеть, состоящая из тысяч коммерческих и общественных организаций, профсоюзов и профессиональных сообществ, наполняет систему отчетности содержанием, находя взаимоприемлемые решения.
В 2013 г. GRI опубликовала новый стандарт G4, в котором просматривается курс на интеграцию данных. Новая парадигма управленческой отчетности требует интеграции внешней и внутренней, финансовой и нефинансовой отчетности. Лучшие практики управленческой отчетности должны стать ориентиром для тысяч коммерческих организаций, которые открыты к внешнему миру.
Формирование внешней и внутренней управленческой отчетности требует её четкой классификации. Так внутренняя управленческая отчетность является коммерческой тайной и формируется в соответствии с внутренними регламентами. Внешняя финансовая отчетность является составной частью управленческой отчетности, формируется на основе требований внешних пользователей.
Итак, на основании вышеизложенного можно утверждать, что управленческая отчетность представляет собой новую парадигму управления. Она позволяет принимать эффективные управленческие решения, что делает её востребованной на предприятиях.
Глава 2. Бюджетирование на предприятии
Система управления предприятием включает планирование, организацию, мотивацию и контроль. Для достижения поставленных целей многие предприятия внедряют систему бюджетирования, в которой отражаются все элементы управления.
По мнению многих экономистов, бюджетирование это формирование системы бюджетов, отражающих текущую, инвестиционную и финансовую деятельность предприятия.
На мой взгляд, это определение далеко не полное и оно не отражает сущность бюджетирования. Раскрыть понятие бюджетирование можно через основные его функции, к которым стоит отнести планирование, формирование информационной базы для принятия управленческих решений и обеспечение необходимого уровня владельческого контроля.
Бюджетирование предполагает формирование системы взаимосвязанных бюджетов, адекватно отражающих деятельность предприятия.
Количество бюджетов зависит от размеров и специфики работы конкретного предприятия. Стандартными финансовыми бюджетами для всех организаций являются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.
Указанные виды бюджетов следуют из операционных бюджетов, количество которых может достигать нескольких десятков. На каждом предприятии количество бюджетов формируется исходя из потребности.
Для повышения эффективности планирования создается финансовая модель предприятия или холдинга, которая представляет собой систему бюджетов, взаимосвязанных между собой.