Матвей взял со стола ручку, на секунду задумался. Что написать на листке? На нём надо что-то написать, и тогда листочек приобретет дополнительную ценность. Наталье будут любопытно, что там написано. Надо написать так, чтобы она не видела. Надо нарочито закрыть текст рукой, чтобы породить в ней любопытство. Матвей написал свой номер телефона. Ему было важно, чтобы Наталья поняла: пишется разумный текст, а не какое-то там «каля-маля».
Матвей сложил листок бумаги несколько раз. Посмотрел на Наталью. Её лицо по-прежнему выражало: «У тебя нет ни единого шанса». Матвей знал, что на любые его предложения Наталья ответит «нет» и сделает губы, как сейчас, тонкими линиями.
Купите этот листок, прямо предложил Матвей.
Нет, сказала Наталья торжествующе. Её глаза говорили: «Такой фигни я не ожидала от продавца, о котором столько говорят».
Матвей смотрел на листок бумаги и молчал. Он знал, что говорить. Ему была нужна пауза и драматизм. Не отводя взгляда от листка в руках, но при этом видя Наталью боковым зрением, Матвей продолжил.
Иногда человеку нужно что-то поменять в своей жизни
Матвей не смотрел на Наталью, но увидел, как она согласно кивнула. Чуть-чуть, едва заметно. Если бы Матвей смотрел на неё, Наталья была бы в образе и сдержала порыв, но Матвей не смотрел на неё, бороться с ним не было смысла, и Наталья не сдерживалась.
Матвей поднял глаза на Наталью. И тем же голосом, тем же тоном, после такой же паузы
Иногда встреча может полностью изменить жизнь
Наталья кивнула и только потом поняла, что кивнула. Но она уже не могла контролировать себя.
Иногда лист бумаги может изменить жизнь
Наталья кивнула. Она была готова заплакать.
Этот лист бумаги изменит вашу жизнь сказал Матвей, протягивая сложенный лист бумаги Наталье.
Наталья протянула руку к листку бумаги.
Сто рублей, сказал Матвей, отводя руку с листком бумаги от Натальи.
Наталья, не отводя взгляда от листка бумаги, взяла свою сумочку, висевшую на спинке стула.
За спиной Матвея раздались аплодисменты, и Наталья очнулась от магии.
Это что-то невероятное! Поверьте, я видел жизнь, к столу подошел дядя Саша. Молодежь, позвольте присесть. Как говорила моя жена в молодости: «Саша, ты никому не мешаешь, даже мне, так что ешь». Что вы здесь репетируете? спросил он, обращаясь к Матвею.
Продажам учим друг друга.
Наташенька, девочка моя, обратите внимание, Матвей такой молодец, что второго вы найдете разве что в Одессе. Но он будет старым, седым и у него будет «альцгеймер». Матвей другое дело. Он тут, с нами.
Да, Александр Александрович, я уже в полной мере поняла.
Подумайте, купила бумажку за сто рублей и что-то поняла! Когда я говорил своей жене: «Так, я тебя понял», так она мне отвечала: «Сначала стань женщиной, потом еврейкой, потом выйди замуж за тебя. Потом поймёшь, и то я не уверена». Наташа, вы должны хорошо научить Матвея всему, что знаете!
***
Я хочу сказать, что на собеседование к любому из нас может прийти кандидат и переиграть каждого из нас и, конечно, меня тоже. Просто надо об этом знать. Ничего больше. Знать и контролировать, на чьей стороне инициатива. Вполне возможно, перед вами сидит лучший продавец всех времён и народов. Вполне возможно, вам нужен именно такой человек на вакансию. Ради бога, возьмите его на работу, кто же против! Просто знайте, на что он способен. Сделайте его тренером.
Внутренняя клиентоориентированность
Обещаю, это будет самый короткий параграф книги. Время от времени мне, как консультанту, говорят, что в компании проблемы с внутренней клиентоориентированностью. Были даже такие заказы, когда мне говорили: «С клиентами мы ещё кой-как умеем работать, а вот между собой нет. Сделайте что-нибудь».
Делаю.
Внутренняя клиентоориентированность это корпоративная культура и правильный баланс ожиданий и требований. Про культуру вы уже всё знаете. Про баланс ожиданий и требований пойдёт речь в главе «Клиентоориентированность».
Вот и всё, что я могу сказать про внутреннюю клиентоориентированность.
Что делать?
В подавляющем большинстве случаев вам нужно пересобрать вашу корпоративную культуру. Даже если вы крутая и клиентоориентированная компания, то где-то в тёмном углу вашего корпоративного мировоззрения присутствует, по меньшей мере, одно убеждение, которое надо найти и выкинуть на помойку.
Если вы не крутая и не клиентоориентированная компания, то вам придётся начинать с самых основ культуры. Это тяжело, и нет одного пути, который был бы описан в книге. Путь предстоит вам найти. Я только, как мог, описал, что вы должны искать и как. Сейчас я вернусь к «что» и «как», но прежде надо сказать следующее.
Если вы не верите, что начинать надо с культуры, если вы не верите, что имеющуюся культуру надо как следует перетряхнуть, потому что не вы занимались её построением и не вы сейчас определяете, кому не место в коллективе, если вы не верите или думаете «и так сойдёт», то нет ни одной причины, по которой вам стоит продолжать читать эту книгу.
Почему я так строг? Потому что я хочу менять вашу жизнь к лучшему. Если вы начнёте с культуры и преуспеете, то всем скажете, что Харский молодец. Если вы начнёте с продаж, устанете, вспотеете, и ничего не изменится, то всем скажете, что Харский не знает, о чём пишет.
Давайте так. Вы имеете право сказать, что Харский не знает, о чём пишет, если в открытом публичном пространстве напишете примерно так: «Наша компания называется ХХХ. У нас крепкая корпоративная культура, и мы нетерпимо относимся к , каждый сотрудник знает истории о том, кто мы, где еда и где враги, каждый сотрудник разделяет мировоззрение компании, знает, что клиентоориентированность оценка, которую нам ставит клиент, во всей своей работе мы стоим на стороне клиента и заботимся, чтобы жизнь клиента после встречи с нами стала лучше. Основные усилия мы тратим на совершенствование продукта. Наши технологи и экономисты знают своё дело, но у нас нет прибыли, и в этом виноват Харский».
Запомнили текст упрёка? Его я готов принять, но если вы решите, что с вашей случайно сформировавшейся корпоративной культурой вы можете стать компанией мечты, то нет. Не сможете.
Задача номер один пересобрать корпоративную культуру.
В задаче «пересобрать корпоративную культуру» задача номер один понять, кому не место в вашей компании, и сделать так, чтобы вашу точку зрения принял и разделил коллектив, и чтобы именно коллектив (а не вы) стал нетерпим к врагу вашей корпоративной культуры. У вас одна попытка на пять лет. То есть, если вы неправильно определите врага, то в следующий раз, чтобы не смешить коллектив, вы сможете это действие повторить через пять лет, когда ваша ошибка позабудется. И она позабудется, если в коллективе не возникнет история про вашу ошибку. Вы ведь всё это уже знаете из прочитанной главы. Я просто повторяю план действий.
Представить, что вы взяли и с первого раза правильно поняли, кому не место в вашей компании, ну, извините, невозможно. Может быть, вы предыдущие десять лет только и думали об этом, а теперь осознали? Задача определить врага уже сложная. И с её решения вам надо начать. Потом встанет задача через сторителлинг (специально созданные и передаваемые истории) внедрить свою точку зрения и сделать так, чтобы коллектив её разделял. А потом посмотреть, как относится ваш коллектив к сотрудникам, которые описаны как «враги корпоративной культуры».
Выполняя эти две сложнейшие задачи, вы можете натворить дел, если будете торопиться. Не нужно торопиться. Нужно держать в голове, что в итоге у вас должна быть компания, которая стоит на стороне клиента. Вот цель!
Когда в вашей компании создана основа правильной корпоративной культуры, когда все сотрудники знают, кому здесь не рады, кому здесь не место, то поворачиваем гайку на ещё один оборот. (Ну что, вы не слышали выражение «закрутить гайки»? )
Создаём истории на темы трёх столпов корпоративной культуры:
Кто мы? (Корпоративная идентичность.)
Где еда? (Что мы должны делать, чтобы у компании была прибыль. И ради бога ни одной истории про то, что надо быть нацеленным на результат. Потом поймёте.)
Кто враг? (Тут и про тех, кому мы не рады, и про конкурентов, и про пандемию. И всё это должно заканчиваться: «И вот так вот мы с этим справились». )
Теперь план понятен?
Хорошо, тогда поговорим о главном.
Продукт
Главный секрет клиентоориентированности прост, как угол дома, но в своей реализации требует грандиозных усилий, и поэтому многие компании стремятся найти обходной путь. Сконцентрируйтесь на продукте. Сделайте его безупречным с точки зрения потребителя. Сделайте его простым и безопасным. А когда преуспеете в этом, то сделайте его недорогим.