3.Договоритесь о правилах работы с Инициативами. Делиться идеями руководству с инженерами можно, но должно быть чёткое понимание, зачем это делать и какой результат хочется получить в результате такого озвучивания.
4.Есть идея пиши в wiki. Идея, будучи записанной, немного потеряет свой блеск, но будет пригодна для обсуждения.
5.Цель коммерческой организации создавать ценность, для акционеров, клиентов, персонала компании и общества. Это значит, что любая Инициатива должна быть оценена с точки влияния её результата на увеличение ценности создаваемой организацией.
6.При запуске Инициативы в работу при незавершённых других Целях стоит помнить, что на предыдущие цели уже потрачены ресурсы и нужно или признать их убытком, или довести дело до конца перед запуском новой Инициативы.
7.Озвучив идею и определив цель, дайте возможность инженерам самим придумать маршрут движения к цели. Помогайте им придумывать, задавая вопросы: А что будет, если? А как бы нам учесть ещё и этот фактор Что нужно сделать перед этим? Что нам мешает достигнуть цели?
Проект
Если мы говорим об управлении проектной организацией, значит, необходимо определить термин «Проект». Здесь Метод не оригинален: «Проект временное предприятие по созданию уникального продукта или услуги». Другим словами, Проект это Цель, ограниченная во времени.
Уникальность Продукта как результата проекта является предпосылкой к множеству факторов неопределённости, влияющих на Проект снаружи и внутри. И если мы хотим держать эти факторы под контролем и стремиться снижать неопределённость, то необходимо придерживаться правил ведения проекта.
Правила ведения проекта
1.Проект начинается только после его запуска и составления Устава (см. раздел «Запуск проекта»).
2.Проект завершается после проведения его ретроспективы (см. раздел «Ретроспектива проекта»).
3.После составления Устава проекта необходимо выполнить начальное планирование (см. раздел «Планирование проектов»).
4.В проекте должен быть выбран размер спринта для оперативно-тактического контроля состояния и планирования деятельности по проекту в краткосрочной перспективе (см. раздел «Ритм»).
Примечания к Правилам:
1.Если Проект будет начат без составления Устава, то повышаются угрозы отклонения от Цели проекта и увеличения содержания работ.
2.Если у вас в компании уже принята практика составления Устава проекта, но этот документ занимает более одной страницы или команда проекта его не читает на ежедневной основе, то составьте Устав заново в соответствии с Правилами запуска проекта (см. раздел «Запуск проекта»). Устав должен помогать отвечать на вопрос «Мы это делаем или не делаем в рамках этого проекта?» на ежедневной основе.
3.Если не будет выполнено начальное планирование проекта, то он станет неуправляемым вследствие роста объёма работ.
Планирование
Планирование проектов в организации базируется на предпосылках факторах, которые нужно учитывать при планировании. «Предпосылки» я назвал «принципами планирования» вы можете следовать любым Правилам, если они удовлетворяют Принципам. Если вы согласны с указанными предпосылками, то Правила планирования и приведённые ниже алгоритмы будут работать в вашей компании. Если какая из предпосылок ложная, то вам необходимо адаптировать рекомендованные Методом Правила и алгоритмы.
Принципы планирования
1.Всякая работа займёт ровно столько времени, сколько на неё отведено, или больше.(Закон Паркинсона).
2.Люди откладывают всякую работу на последний момент времени.(Синдром студента).
3.Люди склонны давать оптимистичные прогнозы относительно трудоёмкости небольших работ. Исключая случаи, когда их лишали премии за нарушение оценок. В этих случаях оценка пессимистичная и завышенная.
4.Люди дают пессимистичные прогнозы относительно трудоёмкости больших работ. Потому, что хотят успеть «наверняка» и провести «победоносную войну».
5.Люди никогда не начинают работу именно в то время, когда работа запланирована, и никогда не заканчивают выполнение задачи вовремя.
6.Все проекты связаны с неопределённостью.(Закон Мёрфи: если что-то может пойти не так, именно это и произойдёт. Мы никогда не знаем, когда закон Мёрфи себя проявит).
7.Реальность никогда не будет соответствовать плану. Как бы хорошо мы ни планировали, наш план не будет охватывать всё.
8.Объем работы по проекту не постоянен. Суть Проекта в создании чего-то уникального, и мы никогда не знаем, что именно нужно делать, пока не начнём это делать.
9.Люди никогда не делают ровно то, что написано в техническом задании. Они делают больше или меньше или другим способом.
10.Люди могут эффективно выполнять только одну задачу в один момент времени.
Два уровня планирования
Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации, необходимо применять два уровня планирования:
1.Первый уровень стратегическое крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов (см. раздел «Правила планирования проектов»).
2.Второй уровень тактическое планирование спринтов и определение коротких целей (см. раздел «Правила планирования спринта»).
Такая разбивка связана с принципом «необходимости и достаточности», неопределённостью содержания проекта и непредсказуемостью поведения людей.
Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств. Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников, реализующих проект, и учитывает высокую неопределённость способа реализации.
Рисунок 4: Два уровня планирования
Планирование это процесс
Планирование как процесс не должно ограничиваться сессиями в формате «сделал и забыл». Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не завершены. Планированием можно заниматься, только выйдя из «создающего потока», Потока Реализации, в Поток Управления.
Правила:
1.Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
2.Сессии планирования «вшиты» в рабочий процесс.
3.В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.
4.Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.
Планирование проектов
Когда вы строите расписание проектов, то программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений. Расписание проекта это правило, определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану опасно для Организации.
Стратегия планирования проектов
При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:
1.Длительность проекта.
2.Прямая прибыль от реализованного проекта.
3.Косвенная прибыль от реализованного проекта или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта, созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы тоже прибыль Организации.
4.Прямая и косвенная стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
5.Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по его созданию.
Исходя из этих факторов, необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.