Евгений Игумнов
От ботана-программиста до разгильдяя топ-менеджера. Практическое руководство для карьеристов
Предисловие
Вместо предисловия расскажу вам историю своей жизни. Программированием я увлекся в подростковом возрасте. Мне было 14 лет, когда отец собрал ZX-Spectrum на основе статьи из технического журнала. Это был один из первых персональных компьютеров в Новосибирске. Немного поиграв в компьютерные игры, я заинтересовался каким образом они создаются? Должно быть, круто сделать что-то подобное самому!
Тогда и начал изучать языки программирования по распечатке, которую принёс домой отец. А спустя некоторое время к нему обратились знакомые, владевшие кабельным телевидением. Нужно было создать новый сервис бегущую строку с рекламными объявлениями. Заказчики хотели, чтобы я написал для них программу бесплатно: в советское время мало кому могло прийти в голову платить детям за работу. Но папа настоял на том, чтобы мой труд был оплачен: я смог бы на собственном опыте узнать настоящую цену деньгам и быть материально независимым в будущем. Так в 15 лет я заработал свои первые 10 рублей.
В год моего 18-летия в стране началась приватизация. Отец вручил мне мой законный ваучер, сказав, что не собирается принимать решение за меня и тем самым лишать будущего и права выбора. Можно было продать ваучер за 10-20 рублей или приобрести на него долю собственности в фирме. Я поинтересовался, какую часть собственности можно купить. Оказалось, что чем большее количество людей приобретает долю госсобственности, тем меньшие дивиденды она в итоге принесет каждому из владельцев. Стало ясно, что выгоднее сдать ваучер туда, где нет явного ажиотажа и просто выждать время.
Я подошел к девушке-консультанту и спросил, в какую из представленных на продажу фирм еще никто не сдавал ваучеры. Она ответила, что в новосибирскую компанию «Трансметалл», и я выбрал именно эту фирму. Спустя год я получил письмо. В нем говорилось о том, что некая фирма желает приобрести у меня акции «Трансметалла» для получения контрольного пакета. Я посоветовался с отцом, как поступить. Он сказал, что выгоднее продать акции, так как фирма рано или поздно получит контрольный пакет, тогда мои активы обесценятся, и дивиденды с них будут мизерные. В итоге я выручил за акции 200 долларов.
Поскольку я всерьез увлекся программированием, первая же мысль была купить на вырученные деньги IBM PC 286. Но папа отговаривал, как мог. Он убеждал, что выгоднее будет приобрести несколько строящихся боксов в овощехранилище, через пару лет продать их и купить уже 20 компьютеров. Но мне так сильно хотелось иметь хороший компьютер, что я решил приобрести его, не откладывая дело в долгий ящик. Спустя два года отец спросил, так сколько же компьютеров я смог бы купить сейчас, будь у меня боксы в овощехранилище? Я прикинул, получилось примерно 10 машин. Мыслить стратегически я учился, увы, на своих ошибках
На втором курсе университета преподаватель предложил мне место программиста во французской фирме, которая составляла на своем сайте базу данных по путеводителям. На собеседовании с директором Кристианом Броше мы обсудили детали работы и сроки сдачи проекта. В конце встречи он достал из бумажника хрустящую сотню долларов и вручил их мне в качестве задатка. Так я получил свою первую работу с окладом в 100 долларов в месяц. Как сейчас помню, обратно домой я ехал на трамвае и чувствовал себя очень счастливым.
На четвертом курсе меня впечатлил сокурсник Сергей Резинкин. Он заявил, что куда круче не писать, а проектировать программы. Для того чтобы стать IT-архитектором, необходимо знание UML-стандарта и шаблонов проектирования. Я сразу загорелся и прочел несколько книг по теме. Параллельно с программированием я стал проектировать все, что делал. Постепенно в процессе работы я подошел к проблеме концепции массового обслуживания. Здесь было все, что касалось сложных систем с большим потоком запросов на многих серверах, распределенных баз данных, в общем, серьезных промышленных систем.
Я начал штудировать всю доступную литературу по этой теме. Тогда ее было мало, до сих пор помню, как корпел над распечаткой в 2000 страниц на английском языке по технологии EJB. Благодаря чтению я основательно пополнил словарный запас и заметно повысил уровень знания языка.
Получив необходимые знания в сфере проектирования и сложных высоконагрузочных и распределенных систем, я смог убедить владельца одной софтверной фирмы, что ему нужно создавать ПО для крупных корпоративных клиентов. Я был зачислен в штат компании на должность консультанта-аналитика. Спустя некоторое время благодаря моей активной позиции и интересу к работе стал заместителем руководителя проекта на полную ставку. Я получал 10 тысяч в месяц и был доволен, как слон. А всего через полгода работы в фирме стал руководителем проекта.
Проработав год руководителем, пошел учиться на курсы переподготовки по направлению менеджмент. В этот же период защитил диплом магистра технических наук.
Потом судьба распорядилась так, что я попал в крупную компанию, обслуживающую нефтяной бизнес. Контора занималась разработкой и сопровождением ERP-системы под нужды заказчика. Параллельно я начал небольшой бизнес в Интернете. Но дело не выгорело, поскольку товар, который я продавал, пираты распространили в сети бесплатно. Очень расстроился и ушел в другую компанию руководителем проекта.
Меня приняли благодаря тому, что я разработал бизнес-план, связанный с отраслью фирмы. Однако заключение моего бизнес-плана было таково, что для достижения намеченных целей потребуются несколько лет тяжелой работы и большие капиталовложения. Риск неуспеха коммерческой идеи был велик.
Работодатель, выслушав меня, сказал: «Это фантастично, что ты загорелся идеей, всесторонне продумал, смог адекватно и честно признать, что она очень рискованная и что лучше с ней не связываться». В будущем тот же человек на корпоративе охарактеризовал меня перед коллегами следующим образом: «Мы Жене передали несколько проектов, которые не могли запустить другие специалисты целых два года. Женя ввел проекты в эксплуатацию за три месяца. Он идеально выполняет самую главную задачу менеджера: пинать, пинать и еще раз пинать. Притом делает это лучше всех, кого я знаю».
Работая менеджером в этой фирме, я задумал начать собственный бизнес. Поначалу пытался предложить руководству начать новые направления деятельности, но поддержки не получил. В один прекрасный день, придумав хорошую идею, я не пошел в дирекцию, а начал воплощать замысел самостоятельно.
Постепенно идея выросла в проект, который я программировал в одиночку. Через некоторое время нашелся первый инвестор. Спустя год я оставил наемную работу и посвятил всё время только своему стартапу.
За 8 лет бизнеса я пережил с моим проектом многое: несколько раундов инвестиций, хорошие доходы, известность, взлеты и падения. С той поры прошло немало лет, и теперь я готов поделиться личным опытом со всеми желающими. В будущем, когда накоплю достаточный практический опыт и знания, создам практическое руководство «От стартапера до инвестора». Сейчас вы держите в руках мою первую книгу пособие для начинающих карьеристов. Прошу любить и жаловать мой труд. Надеюсь, он будет вам полезен!
По любым вопросам, связанных с книгой, можно со мной связаться по е-майл: evgeny.com@igumnov или по тел: +7-913-386-91-43
Глава 1. Управление сотрудниками с низкой мотивацией
За 15 лет работы в IT-отрасли я видел множество несостоятельных специалистов, причем, как исполнителей, так и руководителей. Меня всегда поражали апатия и безынициативность большинства людей. Убежден, что если человек не в состоянии быть эффективным исполнителем, то никогда не сможет управлять командой. Более того, меня всегда раздражали случайные люди, попавшие на руководящие должности из областей, не имеющих к IT никакого отношения. Таких руководителей технические специалисты обычно не воспринимают всерьез и вообще не уважают. Это порождает лицемерие, когда шеф предлагает абсолютно бредовую идею, а подчиненные делают вид, что в восторге и начинают на-гора выдавать «шлак». В итоге благодаря такому управленцу и подобному исполнению «приказов» на выходе получается продукт с нулевой ценностью.
Изучая огромный массив литературы, я поражался, сколько различных теорий и подходов придумано для решения проблем менеджмента. Эксперты и теоретики путаными словами, двусмысленными терминами и концепциями пытаются обозначить и описать простые по своей сути вещи. Считаю, что необходимо откинуть всю эту псевдонаучную «шелуху» и сразу перейти к сути. Всегда зрите в корень: эффективность работы следует оценивать по результатам работы руководителя, точнее, по результатам работы той команды, которая ему подчиняется.
Правило 1. Выявите причины затягивания работ
Если вы намерены получить результат от подчиненных в конкретные сроки, необходимо сразу выявлять, какие задержки и почему происходят на каждом этапе выполнения работы.
Классическая ошибка управленца: выдав задачу исполнителю, тут же забыть обо всем и интересоваться результатами по истечению оговоренного срока. Как показывает практика, чем чаще вы будете интересоваться ходом выполнения работы, тем лучше. После получения задания люди склонны откладывать его выполнение на потом, либо до последнего не решать рабочие проблемы при его выполнении.