Лучший способ борьбы дать инициативу своим сотрудникам. Оставьте за собой только формулировку что нужно делать, а как, когда и каким образом, пусть решают члены команды.
Ругать за ошибки
Есть золотое правило: ругай лично, хвали публично. Лучше, конечно, вообще не ругать, а только хвалить. Если сотрудник не справился с задачей, то либо вы поставили не на того человека, либо не смогли правильно объяснить задачу. Поручайте работу только тому, кто в состоянии с ней справится.
К тому же, если вы хвалите человека, он начинает доверять вам и пытаться сделать что-то еще лучше, чтобы вновь получить поощрение. В жизни нам всем достается негатива с лихвой. Поверьте, любой человек, даже если вы не станете ругать его лично, всегда получит порцию критики в другом месте. Больше позитива!
Считаете, что ваш подчиненный глуп? Радуйтесь, а не злитесь на него этот человек никогда не станет претендовать на ваше место. Гораздо опаснее «образованные дураки».
Вы ожидаете от них одного результата, а они выдают вам совсем противоположный.
Как гласит русская народная мудрость, лучше потерять с умным человеком, чем приобрести с глупым. Сама практика ругани за ошибки чревата серьезными последствиями. Запуганный и затюканный коллектив будет думать не о пользе дела и результате, а лишь о том, как бы не вызвать у вас гнев.
Не доверять
Недоверие проявляется в разного рода ограничениях. Нельзя опаздывать на работу, каждый должен работать по 8 часов в день и так далее. Все это будто бы необходимо для наведения дисциплины. Но, как ни странно, то, что Вы запрещаете делать, наоборот стимулирует к нарушению правил. А если разрешить людям делать вещи, которые делать нельзя, то вы увидите, что нарушения сократятся. И за такие нарушения, которые будут случаться время от времени, вам уже не придется ругать сотрудника. Это сделают за вас его товарищи. Они сами осудят его и скажут: «Не обнаглел ли ты, ведь мы все приходим вовремя, а ты почему нет?» Притом они могут даже не высказать эти мысли вслух, но сам виновник увидит их укоряющие взгляды и поймет, что его осуждают. И еще сам себя осудит и накажет больше остальных.
Заключение
В жизни все не так однозначно, как в теории. Люди и коллективы мозаичны, изменчивы со временем. В каждом человеке сочетаются сразу несколько признаков в разной степени внешнего проявления. Не торопитесь наклеивать на людей ярлычки, будь это ваш начальник или подчиненный. Лучше обратите пристальное внимание на составляющие мозаики человеческой личности. Вы должны понимать, что, в первую очередь, необходимо изменить себя, а потом эти изменения коснутся тех людей, с которыми вы работаете. Если вы ничем не примечательная личность, но при этом ждете окружения высоких результатов, ничего не получится. Начните с себя! Сначала нужно вырасти самому, чтобы к вам начали тянуться лучшие из лучших.
Список рекомендуемой литературы:
1. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2007. 432 с.
2. Литвак, Михаил. Командовать или подчинятся? Ростов-на-Дону, 2010. 384 с.
3. Крейнер, Стюарт. Бизнес-путь. Джек Уэлч. 10 секретов величайшего короля менеджмента. СПб: 2004. 192 с.
4. Грам, Антон. Бизнес с самурайским мечом. Элитайл, MP3-CD, 2005 г., 2005. MP3-CD.
5. Макиавелли, Николло. Государь. М.: Издательская группа «Аст», 2011. 608 с.
6. Сгрийверс Йооп. Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 192 с.
Глава 3. «Подводные камни» старапов
В этой главе речь пойдет о стандартных заблуждениях при запуске стартапов в IT-сфере. Отправной точкой моих рассуждений стали трудности при формировании рабочей команды, повсеместное непонимание значения уровня квалификации менеджера для проекта в целом, переоценкой руководителями пользы совещаний, неуместный перфекционизм и многое другое.
Для удобства читательского восприятия буду далее в тексте называть IT-проект просто проектом, а программное обеспечение, создающее проект или сервис, работающий на нём, продуктом.
В этой главе я расскажу о тех «кругах ада», проходя через которые я старался следовать здравому смыслу, а не сухой логике параграфов из учебника. Несмотря на то, что кому-то из читателей информация покажется набором банальностей, давно известными истинами, считаю необходимым на собственном опыте показать, каких ошибок следует избегать.
Заблуждение первое. Проект лучше всего начинать с готовой командой
Заказчик, как правило, руководствуется двумя соображениями:
1. на рынке труда с каждым годом все сложнее найти толковых специалистов;
2. команда, сработавшаяся на других проектах, имеет высокий уровень профессионализма.
Рассмотрим первое утверждение. Действительно, современные тенденции таковы, что институты с каждым годом выпускают все больше людей, которые учились только ради диплома. Такие «специалисты» ничего не умеют и не хотят делать. Хорошо зарекомендовавшие себя профессионалы уже давно осели в компаниях и не спешат менять место работы. Более того, кандидаты, приходящие на собеседования, избалованы: им подавай быстрый карьерный рост, офис в центре города, удобное кресло и разные другие бонусы. Иногда приходят и начинающие специалисты с меньшими амбициями и скромными запросами. Как показала практика, такие люди готовы работать за меньшие деньги, более трудоспособны, благодарны за предоставленный шанс участвовать в серьезном проекте.
Последние три года я нанимаю только таких начинающих специалистов. Сначала я предлагаю им среднерыночную стоимость, а уже через 2-3 месяца их зарплата доходит практически до уровня высококвалифицированных кадров с большим опытом. Через год-два по завершению одного проекта они либо переходили со мной в другой, либо их с радостью брали на работу в хедлайн-компании.
Можно и нужно набирать команду новичков, быстро довести ее до нужного уровня квалификации и получить желаемый результат. Не стоит заниматься исключительно охотой за головами суперспециалистов.
Рассмотрим второй тезис. Безусловно, инвестору намного приятнее осознавать, что за создание продукта взялась готовая команда профессионалов, и не нужно тратить время на поиски специалистов, их ротацию на испытательных сроках. Нанимателей всегда очень впечатляет портфолио предыдущих проектов, которое указывает на высокий уровень профессионализма. Но есть ряд моментов, которые не очевидны на первый взгляд:
1. Высокая стоимость специалистов. Чтобы дольше удерживать людей в команде, приходиться платить больше.
2. В устоявшемся коллективе всегда есть «балластные» сотрудники. Зачастую в компании принимают слабых специалистов, чтобы хоть как-то закрыть штатное расписание или под давлением сроков сдачи работ. Такой человек не будет уволен после испытательного срока и, более того, от него будет непросто избавиться позднее.
3. Действительно талантливые специалисты не работают более 2 лет на одном месте.
4. Коллектив, достигший финансовых и профессиональных высот, имеет низкий уровень мотивации.
Работа над проектами требует постоянного обновления минимум 80% коллектива по завершению каждого, поскольку любой проект в IT-сфере инновационен, энергичен и амбициозен. А с вялой, отработавшей ресурс и потерявшей запал командой ничего путного вы не добьетесь. Этот персонал будет стоить очень дорого. В итоге все будет сделано формально и не результативно.
Заблуждение второе. Незачем брать менеджера со стороны, достаточно назначить кого-то из текущей команды
Основная идея менеджер, назначенный из числа работников существующего коллектива, уже в курсе дела, проверен временем, и даст желаемый результат. Но, как правило, этот человек не имеет опыта руководства. В итоге вы получите:
конфликты и ссоры внутри коллектива;
неадекватный стиль общения новоиспеченного менеджера с подчиненными;
недостоверный прогноз сроков сдачи проекта;
проблемы с постановкой задач и контролем их выполнения.
Зачем вам это нужно? Вы считаете, что это сэкономит ваши деньги? Да, вы выиграете немного на зарплате такого менеджера, но потеряете большие суммы на неэффективности проектной команды в целом. В этой сфере менеджер должен быть настоящим лидером, а не просто «своим парнем», который всегда берет слово на корпоративе, произнося тост за тостом или славословия в ваш адрес.
Очень неудачная идея отрывать людей от сложившегося коллектива и формировать из них проектную группу. Чаще всего на них ляжет дополнительная нагрузка по текущей работе в своем отделе. Вы попадаете в анекдотичную ситуацию: «Жене сказал, что к любовнице, любовнице что к жене, а сам в библиотеку». Люди отнюдь не рады дополнительной нагрузке (даже за хорошее вознаграждение), приготовьтесь к тому, что очень часто вам будут морочить голову: мол, не сделал задачу в срок, потому что пришлось срочно заниматься текучкой по фоновым вопросам или основным обязанностям.