Я понял, что так нельзя, надо как-то автоматизировать этот процесс, чтобы не делать все вручную. В идеале какой-нибудь простой и наглядный интерфейс для пользователей, чтобы они сами могли управлять своим хостингом, особо не вникая в технические детали. Я сел писать техническое задание, и туг меня осенило! Такой интерфейс нужен не только нам, он же нужен абсолютно всем хостинговым компаниям! Получилась виртуальная панель управления сервером через браузер. Сейчас-то такое решение кажется самоочевидным, но по тем временам это была мегапрорывная идея. Так и появился Plesk.
Конечно, как и любая хорошая идея, она пришла в голову не только мне. Параллельно возникло еще 2 компании, которые начали предлагать аналогичный софт: Sphera из Израиля и Ensim из Калифорнии. При этом денег у них было на порядок больше если в Plesk удалось вложить около $1 млн, то израильская компания привлекла $15 млн инвестиций, а американская $100 млн.
Самое смешное, что спустя несколько лет мы купили обе эти компании.
Зачем покупают бизнес?
Первую копию Plesk мы продали в декабре 1999 года, под самый занавес девяностых годов. И сразу стало понятно, что этот бизнес настоящая машина по производству денег. На разработчиков в Новосибирске Plesk тратил $40 тыс. в месяц, при этом уже через полгода ежемесячная выручка компании превышала $100 тыс. В то же время акции доткомов росли как на дрожжах индекс NASDAQ Composite всего за год вырос вдвое. Так что я не сильно удивился, когда в один прекрасный день мне позвонили из компании Rackspace и вежливо поинтересовались, не думал ли я о том, чтобы продать компанию. Я не думал, но все же спросил, сколько они предлагают.
И вот туг я удивился. Сорок миллионов это было реально круто. Не только потому, что мне предложили такую кучу денег за проект, которому не было еще и года. Главным было чувство признания я сделал что-то такое, что реально нужно людям, что-то, во что верят!
И все же почему люди в Rackspace были готовы заплатить такую сумму за программное обеспечение, а не сделали его сами? Что, у них инженеров не было? Конечно, все у них было, но Во-первых, цена компании это вопрос качества продукта и размера рынка. Наш продукт точно попал в потребности аудитории, а рынок показывал абсолютно взрывной рост. Во-вторых, продукт был нужен именно в это время и именно им. Они выходили на IPO, и наш продукт идеально вписывался в их стратегию развития. Показав дополнительный доход от нашего продукта (что внутри их инфраструктуры было равно десяткам миллионов), Rackspace получал мультипликатор 30 дополнительно на эту сумму к своей оценке на рынке. В-третьих, у них были деньги, так как по договору они платили после IPO, когда уже заработали в 10 раз больше на нашем продукте, чем заплатили нам. Так что проще и выгоднее было нас купить, чем создавать что-то свое. Но это в теории.
На практике все вышло немного по-другому
Крах доткомов, но не надежд
Перед сделкой американцы решили съездить в Россию и посмотреть на нас и наш бизнес, провести due diligence. Сделали в лучшем виде один в один как в фильме «Особенности национальной охоты». Полный комплект: застолья, откуда бедолаг-американцев буквально выносили на руках, бани сдлинноногими красавицами, даже стрельба по банкам из табельного оружия знакомого полковника милиции. Разве что медведя с балалайкой не было, но впечатлений гостям и так хватило на всю жизнь.
Поездка была, по сути, развлекательной все решения приняты, предварительные документы подписаны, американцы счастливы. А дальше
А дальше все опять произошло как в кино. Пока мы, пьяные и счастливые, путешествовали по Сибири и я примерял корону нового Билла Гейтса, котировки американских технологических компаний ухнули. К октябрю индекс упал на 70 %, общие потери составили умопомрачительные 5 триллионов долларов. Словом, когда мы вернулись в Штаты, слово «дотком» уже было синонимом понятия «нелепая фантазия, отдаленно напоминающая бизнес-идею». Крах был настолько эпичным, что инвесторы перестали шарахаться от интернет-компаний только года через три-четыре. Так что мне быстро стало не до мечт о миллионах туг в трубу бы не вылететь.
А шансы на это были высоки как никогда. Я же чертов гений. Я же лучше всех знаю, что нужно рынку. Пока шли переговоры с американцами, я еще успел вложить все свободные средства в запуск нового продукта Plesk Enterprise Manager, который управлял уже не одним сервером для хостинга, а целой фермой мощных компьютеров. Этот новый продукт съедал ровно в 10 раз больше средств и времени, чем основной. Мы увеличили штат программистов в шесть раз на нас работали уже 120 человек. Мало того, в результате особо острого приступа гениальности я еще умудрился оформить предоплату в $300 тыс., которую внесли Rackspace, как займ. И тоже пустил ее в дело. А чего мелочиться?
А шансы на это были высоки как никогда. Я же чертов гений. Я же лучше всех знаю, что нужно рынку. Пока шли переговоры с американцами, я еще успел вложить все свободные средства в запуск нового продукта Plesk Enterprise Manager, который управлял уже не одним сервером для хостинга, а целой фермой мощных компьютеров. Этот новый продукт съедал ровно в 10 раз больше средств и времени, чем основной. Мы увеличили штат программистов в шесть раз на нас работали уже 120 человек. Мало того, в результате особо острого приступа гениальности я еще умудрился оформить предоплату в $300 тыс., которую внесли Rackspace, как займ. И тоже пустил ее в дело. А чего мелочиться?
В общем, когда сделка сорвалась, я остался не просто с нулем, а с кучей долгов, в том числе и перед вчерашними покупателями. Ситуация резко изменилась. Если первый наш продукт приносил деньги, второй их съедал. Сразу закрыть Plesk Enterprise Manager у меня не хватило духа. Именно это могло предотвратить острую необходимость поиска новых ресурсов. Буквально за несколько дней из гениального стартапера я превратился в предпринимателя, который теряет деньги. Выкрутиться из этой ситуации мне помог новый партнер Сергей Белоусов, но это уже другая история.
Забегая вперед, скажу, что на конец 2019 года Plesk был продан в четвертый раз за 1,6 млрд долларов. Продукт за 20 лет не изменил своей сути и на сегодняшний день занимает невероятные 98 % мирового рынка!
Уроки
Успех странная и неожиданная штука. Нельзя сказать, что я ставил перед собой четкие цели и год за годом их добивался. Я старался следовать зову своего сердца. На каждом повороте судьбы я множество раз слышал, какой я ненормальный. По-другому просто нельзя объяснить логику многих решений. Я мало задумывался о рисках и возможных проблемах, просто делал то, что чувствовал. Каждый раз, когда я не предавал себя, удача следовала за мной. И каждый раз, когда я шел против внутренних убеждений, руководствуясь понятиями, страхом, жадностью, ленью, беда была уже не за горами.
Не бывает негативного и позитивного опыта, любой опыт ценность. Нужно учиться и через победы, и через поражения. Победа может парализовать мозг точно так же, как поражение. Это все часть одной и той же цепочки жизни, которая не делит мир на плохое и хорошее. Все, что мы знаем и видим, есть творение Создателя, имеющее свои смысл и предназначение.
История с Rackspace дала мне огромный опыт. Если бы эта сделка произошла, я бы точно решил, что я абсолютный гений. Я уже был близок к этому состоянию, и $40 млн на счету замуровали бы меня бы в нем. Этот урок очень хорошо вправил мне мозги он точно стоил тех денег, которые я за него «не получил». Я не был морально готов ни к столь быстрому взлету, ни к такому стремительному падению. Пройдя его, я больше никогда не терял голову при виде любых денег, обещаний и надежд.
Тот факт, что рынки рухнули и сделка не произошла, запустил вереницу захватывающих, порой невероятных событий, которые позволили мне научиться падать и подниматься. Однако, самое важное пришло почти наркотическое состояние радости от того, что ты создал то, что изменило качество жизни людей! Это невероятное чувство, настолько всеобъемлющее и вдохновляющее, что именно оно стало основой моего мировосприятия. Деньги с тех пор я воспринимал лишь как следствие, одно из проявлений того, что мне удалось создать ценность.
Часть 1
Выйти из зоны комфорта
Глава 1
Зачем и для кого я пишу эту книгу?
С чего все началось
ГОД НАЗАД Я РЕШИЛ ОТОЙТИ ОТ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВСЕМИ СВОИМИ КОМПАНИЯМИ.
У меня по-прежнему сохраняются доли в разных проектах, я так же принимаю участие в заседаниях советов директоров, разрабатываю для них стратегии и пишу бизнес-планы. Но непосредственно в оперативном управлении я уже не участвую для этого есть специально нанятые под эту задачу компетентные люди. Нельзя сказать, что я принял это решение, потому что я устал заниматься бизнесом. Как раз наоборот, сил и желания у меня стало только больше. Проблема заключалась совсем в другом по мере того, как проекты становились все более зрелыми, пространства для творчества оставалось все меньше. Зато все больше времени уходило на рутину, важную, ответственную, но, увы, не дающую такого драйва, чувства новизны и, самое главное, ощущения, что я развиваюсь.
Я стал искать для себя очередной проект, в который мог бы погрузиться. И туг у меня началась ломка. Я не мог выбрать что-то одно. Мне ничего не нравилось.