Метод Глебовой - Наталья В. Глебова 2 стр.

Я активно ищу работу. И вот появляется подходящая вакансия. На последние деньги покупаю себе красный портфель, дорогой костюм и в полной боевой готовности штурмую HeadHunter. Почему именно HeadHunter? Все просто: тогда я уже знала, что хочу заниматься управлением и только им. Мне нужны были новые компетенции и возможность развиваться, а данная компания сулила такие возможности. Поэтому я шла на собеседование с единственной задачей выйти из кабинета HR с новой работой. И я это сделала! Не знаю как, но сделала. Наверное, в этом мне помогли желание и понимание своей цели.

Годы работы в этой компании были самыми эффективными с точки зрения формирования меня как управленца. Тогда HeadHunter ставил перед собой цель завоевать рынок России, поэтому я много общалась с людьми из разных городов, и, надо отдать должное, это был неоценимый опыт. Моя карьера в HeadHunter складывалась успешно. Вообще, признаться, я не собиралась уходить из нее. Но вдруг меня пригласили на собеседование в другую компанию, занимающуюся недвижимостью. Возможно, мой муж, работавший риелтором, оказал на меня влияние, а может, и мой личный интерес к чему-то новому подтолкнул сходить «на разведку». По итогу собеседования мне предложили трехмесячную стажировку в качестве агента по недвижимости, а после успешного погружения в специфику работы должность исполнительного директора офиса. По сути, все с нуля. Стажировка меня не испугала, напротив, показалась уникальной возможностью узнать изнутри рабочие будни своих будущих подопечных. Поэтому, не медля ни секунды, я согласилась.

Внутренний голос меня и здесь не обманул, хотя я понимала, что иду на риск. Только рискнула в этот раз уже в другом качестве. На тот момент я была управленцем и чувствовала в себе силы создать, организовать, запустить. Этакий внутренний вопрос подстегивал меня: «А не слабо?» Оказалось, и здесь не слабо! За 12 лет работы в «Аяксе» команда под моим руководством вышла в лидеры на рынке отрасли. Теперь я являюсь управляющим директором этой компании и горжусь тем, какой путь пришлось пройти. Да, было сложно, но интересно!

Поэтому о себе я всегда говорю: «Я нанятый управленец, который лучше всего в жизни умеет управлять».

Возможно, вы подумали, что это очередная история успеха? Но нет. На самом деле моя история пример длительного поиска своего пути. И я очень благодарна судьбе, что она меня всегда направляла, вела в нужную сторону. Хотя, честно говоря, ее методы порой были жестковаты. Зато сейчас я там, где должна быть.

Оглядываясь назад, не стесняюсь признаться в том, что и я проявляла слабости. Да, я сомневалась, но, в конце концов, всегда делала шаг вперед! Да, я боялась, но брала неизменно высокую планку. Да, мне многие кричали вслед: «Что ты делаешь?», но я верила в себя и одновременно позволяла себе ошибаться. А самое главное, с верой в себя появилась цель, и я неустанно следовала ей. Если ты нашел сам себя, то уже не боишься ошибиться и знаешь цену риска. И тогда в итоге ты познаешь искусство и науку управления, которой не выучиться ни в одном вузе. Только опыт, твердая уверенность в себе и четкая цель.

Поэтому мне бы очень хотелось, чтобы моя книга в первую очередь не учила вас управлять, выстраивать отделы продаж, маркетинг, измерять KPI сотрудников и пр., что, безусловно, важно, а прежде всего помогла вам узнать самого себя. Улучшить сильные стороны и компенсировать ими недостатки. Увидеть свои ресурсы, возможности и превратить ограничения в инструменты развития. Управление другими начинается с управления собой, и только потом уже идут организация и управление всеми бизнес-процессами. Это нелегко. Но на это стоит потратить свое время. Ведь, когда вам будет понятна цель, двигаться в выбранном направлении будет проще, руководствуясь тем, что вы уже на правильном пути.

Вводная часть

Современный управленец. Какой он?

О чем мечтает каждый управленец? Конечно же, о том, чтобы сотрудники выполняли поставленные задачи, а лучше перевыполняли план. Причем досрочно. Разве не так?

Тогда появляется следующий вопрос: как добиться этого?

Очевидно, чтобы управлять людьми и процессами, нужно в первую очередь управлять собой, т. е. обладать определенным набором качеств и эффективно их применять. А если таких качеств вообще нет в арсенале? В каком направлении двигаться и как вырабатывать их в себе?

О чем мечтает каждый управленец? Конечно же, о том, чтобы сотрудники выполняли поставленные задачи, а лучше перевыполняли план. Причем досрочно. Разве не так?

Тогда появляется следующий вопрос: как добиться этого?

Очевидно, чтобы управлять людьми и процессами, нужно в первую очередь управлять собой, т. е. обладать определенным набором качеств и эффективно их применять. А если таких качеств вообще нет в арсенале? В каком направлении двигаться и как вырабатывать их в себе?

Чтобы ответить на эти вопросы, поговорим о том, каким должен быть управленец и какого стиля управления придерживаться.

Жесткий менеджмент

В современной литературе можно встретить описание различных стилей управления. Я намеренно выделю пока всего два подхода, диаметрально противоположных.

Первый так называемый жесткий менеджмент.

Его принцип очень прост: управленец действует по выработанным схемам и ставит формализованные цели своим сотрудникам, их достижение жестко контролируется, за ошибки следует наказание.

Сотрудником движет страх, управленец же действует по принципу механизированного станка: чем выше давление, тем больше результаты.

Данная модель, действительно, работает. И вполне эффективно! Забегая вперед, скажу, что не надо изображать из себя соковыжималку. Можно добиться лучших результатов, не усиливая давление и контроль.

Мы еще к этому вернемся, а пока поделюсь своим опытом.

К сожалению, почти все управленцы проходят стадию «жесткого управленца». И это нормально. Я тоже не исключение. В начале своей карьеры я придерживалась именно такой модели и была в ней уверена.

Мне казалось, что моя работа заключалась в том, чтобы максимально доступно сформулировать задачи сотрудникам, а потом строго спросить с них. Чем более жесткий и структурированный каркас управления я выстраивала, тем надежнее и крепче мне представлялись мои позиции.

Разумеется, такое управление приносило свои плоды, но слишком дорого мне обходилось: компания подчас теряла талантливых сотрудников, совершались ошибки, все происходило с каким-то надрывом Чем жестче было мое управление, тем больше тратилось энергии, которую все труднее было восполнять.

Бывает такое напряжение, что гормоны стресса зашкаливают в крови и просто перестаешь замечать, что вообще происходит вокруг, с окружающими людьми, с самим собой. Я так проработала несколько лет. Но однажды поняла, что дальше так продолжаться не может нужно что-то менять, пока внутри все не сгорело.

Поделюсь с вами одним случаем, который заставил меня пересмотреть свои взгляды на управление и подтолкнул к поиску нового подхода.

Победа или поражение?

В тот период мне довелось побывать на одном бизнес-тренинге для управленцев. Собралась солидная аудитория: 400 человек. И вот тренер устраивает нам игру «битву самураев». Вы наверняка догадались, что под каждым «самураем» подразумевается руководитель бизнеса. Итак, самурай набирает себе армию, обзаводится слугой-телохранителем и в бой. И я как раз попадаю в те самые самураи.

Начинаются военные действия К концу импровизированного сражения я стремительно теряю своих рядовых бойцов, однако сама держусь на коне. В результате моего полководческого руководства я таки одерживаю победу, правда, в «живых» остаются двое я и мой телохранитель. Оглядываюсь вокруг, а на сожженных руинах лежит вся моя армия 170 человек! Да, я одержала победу, но какой ценой?!

Это, конечно, был условный управленческий поединок. Никто, естественно, не пострадал, а во мне будто лопнула натянутая месяцами струна, и я поняла, что не хочу больше превращать свой офис в выжженное поле сражения.

Думаю, этот этап неизбежен для каждого управленца. Поэтому, если заметили в себе черты жесткого «самурая», не стоит корить себя и скорее пытаться что-то поменять. Примите это как данность сложите в копилку своего опыта как один из пройденных уровней игры и осваивайте новые инструменты, новый стиль управления.

Трансформационный менеджмент

Теперь давайте поговорим о новом уровне управления. Здесь вы не «самурай», а «трансформер». Поверьте, распробовав этот стиль, вы не захотите возвращаться назад.

Начнем с понятия «трансформация». Это, как известно, преобразование чего-либо или даже самого себя.

Придерживаясь данного стиля, вы сами будете постоянно претерпевать изменения и помогать своим сотрудникам «превращаться из гусеницы в бабочку».