Нормы времени выполнения заказов клиентов в оптовой компании, торгующей стройматериалами, за один год изменились с 24 до 48 часов. Руководители ссылаются на «объективные» обстоятельства (нехватка складских помещений и собственного автотранспорта, пьянство водителей, пробки на дорогах и т.п.), но не могут объяснить, что же было предпринято для того, чтобы этим обстоятельствам субъективно противодействовать.
В производственной компании, производящей аксессуары для автомобилей, считалось недопустимым получать рекламации от крупных дилеров. Каждая претензия от ключевых клиентов рассматривалась как ЧП и сопровождалась тщательной «промывкой мозгов» виновных руководителей подразделений. Но со временем к этому привыкли и даже «узаконили» возможность брака, установив по KPI «Доля претензий» (отношение числа претензий к общему количеству выполненных заказов) норматив не более 10%.
Молодая розничная компания, замахнувшись в течение пяти лет завоевать 30% долю мебельного рынка, уже через год опустила планку до уровня 20%, потом еще чуть ниже, и сейчас «довольствуется малым», удерживая 5% регионального рынка мягкой мебели.
Бизнес-школа вышла на рынок МВА и в первый год работы установила высокие стандарты обучения: приглашала известных профессионалов-практиков, предъявляла жесткие требования к посещаемости занятий и знаниям слушателей, отчисляла прогульщиков, обеспечивала всех слушателей необходимой литературой, обучение было заточено на нужды практики. Но со временем политика изменилась: преподавать стали исключительно «свои» профессора и преподаватели-теоретики, пересказывающие на занятиях известные книги и учебники, контроля знаний никакого, дипломы получают все, кто заплатил, но зато плата за обучение выросла в полтора раза. И подобных примеров много.
Какие же факторы влияют на упрощение целей? Не претендуя на полноту, думаю, что это:
Преобладание в структуре личности мотивов избегания над мотивами достижения, нежелание терять и рисковать, страх неудачи.
Жизненные и деловые привычки, стремление сохранить status quo, удовлетворенность своим положением, сопротивление переменам.
Состояние демотивации или просто недостаточная мотивация к достижению данной цели в данном месте и в данное время.
Отсутствие проблем и угроз, иллюзия беспроблемности и неуязвимости.
Субъективная недооценка имеющихся ресурсов. Мы думаем, что не сможем что-то сделать, так как, по нашему мнению, у нас для этого нет того, что, с нашей точки зрения, для этого должно быть. Это касается любых ресурсов. В частности, это может быть заниженная самооценка, необоснованная неуверенность в себе или в других.
Объективная нехватка ресурсов для достижения цели (денег, материалов, знаний, информации, отношений, времени, здоровья и др.). Это, пожалуй, наиболее веское основание для упрощения целей. Но обычно в этих условиях причиной для смещения целей является неумение эффективно распорядиться ограниченными ресурсами.
Отсутствие метаресурсов, т.е. ресурсов, необходимых для приобретения ресурсов. Например, отсутствие знаний о том, где найти знания, деньги или еще что-нибудь, что важно для достижения цели. Или дефицит времени для приобретения тех же знаний или денег или еще чего-нибудь и т. д. Причем, отсутствие метаресурсов, как и самих ресурсов, может быть кажущимся или действительным.
Эволюция ценностей людей или организаций. Думаю, что это самая фундаментальная причина, так как цели идут вслед за ценностями, вытекают из них и дрейфуют вместе с ними.
Все эти факторы при увеличении разрыва между «планом» и «фактом» как бы давят на цель «сверху», перемещая планку поближе к фактическому результату. Вместе с тем, давление на цель происходит не только «сверху», но и «снизу». Если цель достигается полностью или частично, т.е. разрыв между планируемым и фактическим результатами сокращается, то «включаются» факторы, влияющие на усложнение цели. Они способствуют тому, что планка цели поднимается вверх, и разрыв между «фактом» и «планом» вновь увеличивается. Это приводит к росту усилий по достижению цели, улучшению фактического результата, сокращению разрыва и ослаблению давления на цель в сторону ее усложнения.
Рис. 10.
Рис. 10.
Назовем этот архетип «Дрейфующие цели-2». Но в отличие от базового архетипа, он действует в противоположном направлении. Это другое явление, и причинно-следственная диаграмма для него будет иной (рис. 10). Цели, дрейфующие «вверх», нам тоже хорошо известны. Усложнение целей происходит по правилу «чем больше имеешь, тем больше хочется». Причем, хотеть мы можем того же самого, что уже имеем (денег, власти, уважения, любви, знаний, умений, достижений и т.д.) или, наоборот, чего-то совсем другого (скажем, новых впечатлений, работы, бизнеса, стиля и образа жизни).
За примерами далеко ходить не надо. Чем больше зарабатываешь, тем больше тратишь и стремишься зарабатывать еще больше. Чем больше учишься и овладеваешь знаниями, тем лучше знаешь, что ничего не знаешь (по Сократу), и стремишься учиться и знать еще больше. Чем больше оттачиваешь свое мастерство в чем-либо, тем лучше понимаешь, что еще далек от совершенства, и стремишься к новым высотам и достижениям. Чем больше колешься, куришь, пьешь или играешь на Forex, тем больше времени, внимания и денег посвящаешь своим пагубным увлечениям. Вообще говоря, чем больше сиюминутных приятных ощущений получаешь от чего-либо, тем больше должна быть очередная «доза» для получения новой порции удовольствия. Это касается любых зависимостей, как физических, так и душевных.
Цели бизнеса не исключение. Цели усложняются по мере их достижения. И это правильно при условии, что новые цели обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Это избыточные или скрытые ресурсы, которые ранее не использовались, либо дополнительные ресурсы, привлеченные под новые цели предприятия (подразделения, сотрудника). В противном случае усложнение целей, скорее всего, не приведет к их достижению. В деятельности организаций необоснованное, т.е. не подкрепленное ресурсами, усложнение целей приводит к демотивации сотрудников, перенапряжению, истощению, сбоям и ошибкам в работе.
Типичная картина для многих предприятий: отдел сбыта успешно перевыполняет планы продаж, сотрудники получают хорошие премии, все идет нормально, но в какой-то момент у коммерческого или генерального директора возникает сомнение: «Не слишком ли вольготно живется нашим сбытовикам, как-то подозрительно легко они перевыполняют план? Надо бы им слегка пообрезать крылышки». «Обрезание» происходит путем увеличения планов продаж. Выполнить новые планы и получить премию становится сложнее, сотрудники напрягаются больше, зарабатывают меньше и не понимают, за что с ними так обошлись. Наказали за хорошую работу? Парадокс. Но зато они начинают понимать, что впредь перевыполнять планы дело невыгодное и неблагодарное. Себе дороже.
Любое усложнение целей должно быть подкреплено привлечением (или «включением») новых ресурсов людей, знаний, компетенций, информации, инструментов, материалов, технологий, полномочий, мотивации, времени. Иначе, постановка перед бизнесом или сотрудниками новых, более сложных целей создает иллюзию развития, которая рассеивается при первом же столкновении с реальностью. Но платить за иллюзорные цели приходиться дорого.
Какие же факторы влияют на усложнение целей? Большинство из них, те же самые, которые способствуют упрощению целей, но действующие в обратном направлении не «вниз», а «вверх»:
Преобладание в структуре личности мотивов достижения над мотивами избегания, склонность к риску, отсутствие страха потерь и неудач.
Сильная потребность в изменениях, ощущение неудовлетворенности, стремление к переменам и разнообразию.
Реальные или потенциальные проблемы и угрозы, вынуждающие ставить новые цели (беспорядок и дезорганизация, изменение спроса, усиление конкуренции и т.д.).
Страсть, увлеченность, жадность, психологическая зависимость от чего-либо.
Высокая внешняя (созданная с помощью стимулирования) или внутренняя (происходящая от ценностей) мотивация к достижению более сложной цели.
Высокая (в частности, чрезмерная) самооценка, уверенность в себе и в других.
Избыточность или возможность привлечения дополнительных ресурсов или метаресурсов.
В действительности факторы, влияющие как на упрощение, так и на усложнение целей, действуют не поочередно и эпизодически, а одновременно и постоянно, создавая вокруг целей людей и организаций разнонаправленное силовое поле (рис. 11).