Гоняя по тренингам и семинарам, я слушал умных людей и постоянно задавался этим вопросом: а должен ли РОП продавать сам или, как пишут «гуру» менеджмента, он должен исключительно руководить так сказать, «давать результат руками менеджеров»?
Я пришел к выводу, что РОП должен продавать, как минимум чтобы:
быть в форме как продавец;
поддерживать уважение со стороны подчиненных оставаться в их глазах матерым «клоузером» (closer это сотрудник, способный «закрывать» сделки);
держать руку на пульсе: понимать, о чем сегодня думают клиенты, какую ценность компании менеджеры не могут до них донести.
Однако делать рост личных продаж основной задачей РОПа это нелогично. Особенно если продажи «длинные», со множеством стадий, бумажной волокитой и прочими потерями во времени. РОП здесь выполняет функцию простого продажника хорошего, квалифицированного, но не более.
А если большая часть времени РОПа уходит на продажи, то организация работы отдела проваливается. Руководить просто некогда. Как всегда, необходим баланс. Можно по старой доброй бизнес-традиции распределить время в пропорции Парето 20/80. 20% на общение с ключевыми клиентами, то есть на продажи. 80% на руководство отделом.
В принципе, каждый руководитель отдела продаж решает для себя этот вопрос сам. Как говорил гуру менеджмента Ицхак Адизес, «производство результата», т. е. личные продажи, не основная деятельность РОПа, его задача делать результат руками других.
Коротко о главном
Итак, руководитель обязан:
Брать ответственность за людей.
Вести к нужному результату.
Искоренить «микроменеджмент» ручное управление персоналом.
Быть лидером. Недостаточно быть формальным лидером. Доверие людей нужно заслужить. Люди должны дать тебе право управлять собой.
Обучать и наставлять.
Видеть картину в целом и доносить это видение до сотрудников.
Быть примером для подражания. Самому делать то, что проповедуешь, быть последовательным.
Защищать персонал и быть справедливым при разрешении конфликтов.
Принимать решения и выстраивать свою политику работы.
Практикум: изучите должностную инструкцию РОПа в вашей компании. Если нужно, доработайте ее «под себя», пользуясь информацией из этой главы.
Глава 3. Самоменеджмент: как сохранить себя на работе
Однажды клиент пришел ко мне с проблемой: его РОП Сергей ничего не успевает. Целыми днями в разъездах, встречается с клиентами своих менеджеров, помогает менеджерам с оформлением документов, общается с бухгалтерией Короче, работает «за себя и за того парня», разрывается, но видимых результатов для компании это не приносит.
Когда мы решили разобраться в ситуации, РОП Сергей как раз ушел в отпуск, и на его место временно встал исполнительный директор. Чтобы лично разобраться в причинах тотальной занятости руководителя отдела продаж. Тут-то и выяснилось, что времени вполне достаточно. Исполнительный директор просто перестал брать на себя работу менеджеров.
Человек с более высоким статусом в компании, не обремененный старыми «обрядами», исполнительный директор просто не дал сесть себе на шею. Он грамотно делегировал работу, а сам сосредоточился на контроле ее исполнения и поддержании связей с ключевыми клиентами. Менеджеры теперь сами ездили на встречи и отчитывались по каждому клиенту, сами своевременно оформляли документы, сами выполняли план продаж.
Так мы выяснили, почему РОПу не хватало времени. Потому что он выполнял задачи за всех подряд, а свои уже не успевал. Закрывал «дыры» за менеджеров, отодвигая собственную работу на второй план. РОПу Сергею нужно освоить навыки делегирования и тайм-менеджмента. Потому что тайм-менеджмент это наука не про то, как успеть все, а про то, как успеть сделать главное.
Обратное делегирование в отделе продаж
Многие сотрудники, в первую очередь опытные, любят перевешивать свои задачи на неопытного руководителя. Это называют обратным делегированием. Как это выглядит? Как-то в начале моего трудового пути подходит ко мне менеджер по продажам Людмила и говорит: «У меня тут крупная сделка намечается, мы уже на финальном этапе, но что-то я их дожать не могу Помогите. А то компания потеряет эти деньги». Занятная манипуляция, на которую я, честно говоря, первые два раза повелся.
Что тут происходит? Сотрудник только что внушил тебе, дорогой РОП, что от тебя, а не от него зависит: состоится сделка или нет, получит компания деньги от его клиента или план будет провален. А виноват в этом будет кто? Правильно, ты! Поздравляю, твой менеджер только что назначил тебя ответственным за провал.
Что делать? Вариантов несколько.
Можно подойти к решению вопроса «ответственно» и взять огонь на себя. «План же горит!» «подрываешься», просишь назначить встречу. Приезжаешь на встречу вдвоем с условной Людмилой. Но там вас ожидает совсем не лицо, принимающее решение по сделке, а обычный мальчик-маркетолог, которому нечего делать и которого прислали послушать, что там опять эти «коммивояжеры» предлагают. Время потеряно, чувствуешь себя идиотом.
Можно послать менеджера работать. Жестко сказать, что это его зона ответственности. Можно добавить: если РОП заключает сделку, то и премия за нее будет начислена РОПу.
Ну и третий вариант разобрать с менеджером стратегию работы со сложным клиентом и взять эту сделку «на карандаш». Назначить промежуточные точки контроля и четко их соблюдать.
Если подобные просьбы начинают повторяться, стоит собрать всех продающих и прямо объяснить им, что происходит, когда они передают РОПу полномочия по дожиму клиентов. «Ребята, за что вам платит компания? Почему я должен решать этот вопрос за вас? Если сейчас пойду и закрою вашу сделку, то кто получит за нее комиссию: вы или я?»
После такой беседы попытки перекинуть свои задачи на РОПа как рукой снимало во всех отделах, с которыми я работал.
Напомню, У РОПа одно основное направление работы руководство отделом. И выстроено это руководство должно быть таким образом, чтобы коллектив выдавал ожидаемый продукт выполнял план продаж. Коллектив! Не сам РОП.
РОП должен понимать, что его первоочередная задача сделать результат руками подчиненных. То, что он сам может где-то продавать, дожимать да, это возможно, но надо всегда смотреть на контекст ситуации. Если идет третья неделя месяца, он понимает, что план горит, все бросает и бежит сам продавать это неправильно.
Ну хорошо, бегите, продавайте. Допустим, в этом месяце вы закроете план своим комиссарским телом. А в следующем отчетном периоде?
Руководитель должен понимать, что ему платят не за то, что он работает за менеджеров. Если говорить грубо, допуская обратное делегирование, РОП ворует у компании деньги. Потому что в таком случае он выполняет функции менеджера, а получает как руководитель. Решите проблему с обратным делегированием и вы наполовину освоите искусство тайм-менеджмента руководителя.
Технологии, которые могут пригодиться
Если начать подробно рассказывать про тайм-менеджмент, получится отдельная книга. Какое-то время я активно собирал информацию об этом и понял, что технологий сотни. Соотнес их со свои опытом и выделил несколько методов, которыми пользуюсь постоянно и на протяжении долгого времени. Делюсь.
Три задачи на день
Например, чтобы день прошел продуктивно, мне надо поставить три главные задачи на день. Те, которые будут приближать меня к трем стратегическим целям. Если этого не сделать, рутина «сожрет» все время, и я буду отклоняться от своих целей все дальше. «Напиши три задачи» это основное правило тайм-менеджмента для меня.
Съедание слона по кусочкам
Что касается дробления задач, «съедания слона по кусочкам», здесь у каждого своя система. Общался на эту тему и с собственниками, и с руководителями отделов продаж все по-разному подходят к решению больших вопросов.
У меня подход такой: делаю что-то из «большого списка» в тот момент, когда это мне удобно. Когда появляется время, выбираю задачу, которую правильнее всего будет сделать именно сейчас: это актуально и мне хочется ее сделать. Решил настроился делаю. Стараюсь не привязывать жестко ко времени стратегические задачи. Лучше всего приближает к цели не работа в режиме подвига, а рутина, которую просто регулярно выполняешь.
Как эти задачи можно упорядочить? Выписать на листочек, создать mind-map (интеллектуальную карту) все, что угодно. А потом эти задачи надо расставить по приоритетам. Вот тут начинается ступор, хаос и путаница. Есть известный инструмент, который помогает приоритизировать задачи.
Матрица Эйзенхауэра