Подкрепить ваши слова поможет корректно выстроенная система мотивации, завязанная на результат (наличие данных по сделкам в CRM-системе). Об этом подробнее расскажу в третьем разделе книги.
Изменение системы мотивации
Сотрудники всегда недовольны размером и методом расчета зарплаты. И очень трепетно относятся к любым даже не изменениям, а намекам на изменения. Многие отделы продаж попросту развалились, так как их руководители не смогли преодолеть сопротивление своих менеджеров и «потеряли» их.
Еще вариант руководители сначала меняют систему мотивации, затем под давлением своих продающих «откатывают» систему назад, чтобы предотвратить бунт, не потерять людей и выручку.
На обучении руководителей отделов продаж мы тратим целое занятие на стратегию внедрения изменений, в том числе изменение системы материальной мотивации. И главный принцип здесь «не торопись менять систему мотивации, если не готов расстаться с сотрудниками».
Важно помнить: если в вашей системе организации продаж есть слабое звено, менеджеры эту систему «хакнут», причем очень быстро.
Если вы ввели норматив 50 звонков в день, кто-то из менеджеров сделает 48 под различными предлогами: не дозвонился, не успел, были другие задачи И когда этот менеджер не увидит от вас жесткой реакции по поводу невыполнения поставленной задачи, количество звонков ежедневно начнет снижаться до удобной для менеджера цифры. Допустим, 15 звонков вместо 50. А далее за этим менеджером «подтянутся» остальные. И вот вместо 150 звонков в день на троих менеджров вы получаете 45. Знакомая история?
Всякий раз, когда люди чего-то «не понимают» или «не успевают», им проще это не делать.
Всякий раз, когда не хватает контроля, когда с людей не спрашивают, им проще это не делать. Большинство людей будут откладывать работу, если знают, что их никто не проверит. Проверяйте, что сделали менеджеры, ежедневно, еженедельно и ежемесячно, да хоть почасово, если это оправдано вашим бизнес-процессом.
Кстати, саботаж случается не только у сотрудников. Когда руководитель выгорает, скучает, перестает видеть смысл в работе или находится в состоянии конфликта с собственником, он начинает сам себе пресекать работу. Есть даже такой термин самосаботаж. Это внутреннее сопротивление, поведение во вред себе. Поговорим о нем в следующей главе.
Глава 5. Отчет за месяц как инструмент самомотивации
Скука. Я сталкивался с этим ощущением на работе. Впервые «накрыло» в 2009 году, когда уже несколько лет занимался собственным бизнесом. Я начал просто «забивать». Почти прекратил регулярное общение с сотрудниками.
Вроде бы продажи не падали, но ощущения, что я контролирую процессы, не было. Просто приходил в офис и смотрел, что делают сотрудники, редко общался с клиентами, переложил заботу о стажерах целиком на более опытных менеджеров. То есть буквально пустил бизнес (продажи) на самотек.
У меня были моменты, когда я не хотел идти на работу, не хотел видеть сотрудников. Они были мне физически неприятны: назойливы и неэффективны. Но я терпел это состояние и не делал того, что логично: не расставался с плохим персоналом. Это ошибка. Вы контролируете все, это ваш бизнес, делайте для своей и его эффективности все, что считаете нужным.
Затем я понял, что такой подход скоро приведет к провалу в работе. Начал разбираться в своих ощущениях, пообщался с коллегами по цеху. Понял, что в моей работе есть вещь, которая мне не надоедает, это контроль «по цифрам».
Тогда я, будучи ответственным в компании за продажи и при этом совладельцем опять же, ответственность, подготовил форму отчета для себя. Заполнив этот отчет первый раз, понял, где я точно недорабатываю. Это очень сильно помогло осознать, что «скучать» мне еще рано.
С тех пор, приходя на проекты в качестве консультанта, задаю собственникам вопрос: «Какой отчет должен сдавать ваш РОП?»
Приведу здесь упрощенную форму отчета, которая помогла мне и многим моим клиентам собственникам и РОПам понять, на чем нужно фокусироваться, чего ожидать от своего РОПа или от себя как ответственного за организацию продаж.
Кроме цифр в этом отчете мы указываем затраты времени на тот или иной тип операций. Такой отчет, помимо общей картины продаж, позволит вам осознать, сколько времени (внимания) и куда вы направляете.
Отчет руководителя отдела продаж по итогам месяца
Блок 1. Цифры
Анализ показателей отдела продаж.
Выручка.
Прибыль.
Средний чек.
Анализ продаж в разрезе продуктов.
Анализ продаж в разрезе менеджеров.
Продажи по географическому (отраслевому) признаку.
ABC-анализ продаж по категориям клиентов (крупные, средние, мелкие) и XYZ-анализ по частоте покупок.
Соотношение старых и новых клиентов.
План/факт по привлечению новых клиентов.
Лидогенерация по каналам продаж.
Блок 2. Работа с действующим персоналом (в часах)
Анализ работы менеджеров по продажам и обратная связь от руководителя 4 часа.
Наставничество с действующими менеджерами 4 часа.
Коучинговые сессии с менеджерами 4 часа.
Утренние планерки 5 часов.
Еженедельные совещания 3 часа.
Блок 3. Мониторинг активностей персонала
Анализ телефонных разговоров менеджеров по продажам, подготовка рекомендаций 4 часа.
Расчет и анализ персональных воронок продаж менеджеров 4 часа.
Блок 4. Подготовка инструкций, регламентов, КП, скриптов и т. п.
Разработка и внедрение скрипта исходящих звонков 4 часа.
Внедрение и модерирование рабочего чата для регулярной (ежедневной) отчетности менеджеров и постановки задач РОПом регулярно.
Систематизация работы отдела продаж (описание бизнес-процесса логистики после продажи) 0,5 часа.
Блок 5. Подбор и обучение персонала
Подготовка профиля менеджера по продажам и объявления о наборе персонала.
Отбор резюме 2 часа.
Собеседования по телефону, очные собеседования 8 часов.
Работа со стажерами 12 часов:
алгоритм работы (бизнес-процесс);
работа с CRM;
запись обучающего видео;
оценка качества звонков стажеров;
тестирование по итогам обучения;
работа со стажерами «в поле»;
финальная беседа со стажерами.
Блок 6. Встречи РОПа (онлайн и офлайн)
Совещания с собственником 4 часа.
Проведено встреч: 12 по 2 часа 24 часа.
Отчеты по итогам встреч. Выводы и предложения по итогам встреч 1 час.
Блок 7. Личные продажи
Прикладываем скриншот из CRM или документ excel
Блок 8. Самообразование 8 часов
Вебинары.
Книги.
Консультации с наставниками, собственниками, экспертами (продукт, продажи, управление).
Блок 9. Подготовка отчета
Подготовка отчета 1,5 часа.
Блок 10. Выводы по итогам месяца и план на следующий месяц
Какие новые продукты, способы привлечения клиентов, какие акции внедрить, что изменить.
Сколько людей набрать, сколько и кого поменять.
Какие инструменты контроля и отчетности добавить и убрать и др.
Коротко о главном
Причины самосаботажа РОПа
Выгорание.
Скучно, неинтересно заниматься той или иной задачей.
Считает, что собственник требует невозможного.
Конфликт с собственником.
От РОПа ничего не зависит, нет ресурсов.
Что делать
Если вы хотите сделать результат, именно сделать, а не просто показать, начинайте с анализа трех базовых вещей:
Цифры.
Смотрите цифры: доходы по году, по месяцам, аналитика, сравнение с предыдущими периодами.
Люди.
Смотрите на людей, на их результаты. Тестируйте людей. Ставьте новые задачи. Набирайте новых людей в любом случае. Учите их, смотрите на реакцию «старичков». Выбраковывайте саботажников. Сами или с помощью штатного тренера обучайте новичков и следите, чтобы «старички» их не испортили.
Если результаты упали без видимых причин возможно, вас подставляет собственный персонал, вами манипулируют. Действуйте: беседуйте, учите, проводите разъяснительную работу. Если не помогло увольняйте. Помните старую добрую формулу Максима Батырева: «учить лечить мочить».
Процессы.
Разобравшись с показателями и состоянием персонала, смотрите на организацию процессов и выправляйте их в сторону увеличения эффективности.
Самое главное: прежде чем заниматься управлением людьми, вы должны заниматься собой. Ваши люди должны видеть и ощущать, что от работы с ними вы получаете удовольствие. Только тогда они могут ответить взаимностью и выдать отличные результаты.