Очень ценил людей, сейчас бы сказали, понимал ценность человеческого ресурса. Заботился о солдатах, ел с ними из одного котла. Практиковал эффективный в России родительский стиль управления. Вывод: в условиях напряженной борьбы за успех необходимо уменьшать дистанцию с подчиненными, принимая вместе с ним груз тяжелого труда и удерживая родительское лидерство (сейчас это называется личным или психологическим договором).
Суворов был холериком от природы, но когда нужно было планировать сражение, становился «чистым флегматиком» планировал тщательно, не разговаривал, углублялся в себя. Планировал всегда несколько возможных результатов при разном развитии военных событий. Выводы: он умел регулировать свой темперамент и делал тщательное, многовариантное, сценарное планирование в условиях изменений.
При реальном сражении Суворов «включал» свой холерический потенциал: принимал решения мгновенно, оперативно выбирая из тех вариантов, которые были проработаны раньше (технология принятия решений в условиях изменений).
Всегда был адекватен ситуации, владел инициативой, навязывал противнику свой план действий. Вывод: работал на опережение, был истинным лидером, умел вести за собой.
Для современного менеджмента из суворовского стиля управления применить можно каждую идею: карьера в компании, построенной по закрытому типу, которая нанимает новых линейных специалистов и поднимает своих; вдохновляющий стиль управления; высокая оценка человеческих ресурсов и правильные, демократичные коммуникации; адекватность и умение владеть собой.
В качестве предмета для дальнейшего менеджерского анализа в российской истории есть еще такие великие имена, как Федор Ушаков в управлении флотом, Петр Столыпин в политике, Екатерина Дашкова и Михаил Ломоносов в науке, и другие национальные лидеры.
Персонал ключевой ресурс бизнеса
Если оценивать общую тенденцию, то можно констатировать, что Россия выдержала кризис 20082009 г.г. и трудности карантина и пандемии за счет двух факторов: наличия сырьевых природных ресурсов и сильных человеческих ресурсов (1). Сейчас нас интересует второй фактор люди.
«Мягкая оптимизация» расходов на персонал началась в конце 2008 г., когда сокращали затраты на корпоративные мероприятия, дополнительные социальные бонусы и обучение сотрудников. Позже, в ходе «жесткой оптимизации» началось сокращение людей, в результате чего на свободном рынке оказались миллионы безработных. Люди уходили, в основном, по взаимному соглашению сторон. В настоящее время объем безработицы уменьшается, но еще есть специалисты, которые не востребованы.
В условиях карантина 2020 г. и пандемии 2020 2021 г.г. проявились те же самые тенденции. Сначала компании проводили «мягкую оптимизацию» по сокращению переменной части заработных плат, затем начинались увольнения по собственному желанию или по предложению работодателя. Так, сложные времена начались для ресторанного, туристического, консалтингового бизнеса, а также сферы продаж, когда огромные площади торговых центров опустели.
Кого увольняли и кого сохраняли в бизнесах в кризис 20082009 г.г. и в условиях пандемии 20202021 г.г.? Здесь тоже проявились общие тенденции в бизнесах, которые работали в условиях кризиса и пандемии. Нередко руководство опиралось на формулу персонала 40: 50: 10. Расшифровка формулы звучит так: в компании должно быть не менее 40% ключевых сотрудников, приносящих реальную прибыль бизнесу (8). Это, прежде всего, руководство, лидеры проектов, наставники, опытные продавцы и клиентщики, неформальные лидеры-харизматики, сотрудники, имеющие уникальные компетенции и креативщики.
Ключевых сотрудников оставляли в компаниях, нагружая дополнительной работой из функционала тех, кто был уволен. В итоге, они устали, выгорели, но выдержали испытание с честью, усилив свои компетенции и став, по существу, кризис-менеджерами каждый в области своей компетентности.
Вторая группа сотрудников, которую обозначают «золотой серединой» (до 50%), проходила оценку по компетенциям при помощи аттестации и Assessment Center. Многие из них перешли в группу ключевых сотрудников, которых сохранили для бизнеса. Были и те, кому предложили расстаться без взаимных обид.
Третья группа немотивированных и низкоэффективных сотрудников, которых называют балластом, в начале кризиса была поставлена на сокращение (до 10% от численности персонала, во многих случаях, численность балластных людей была выше 20%).
Третья группа немотивированных и низкоэффективных сотрудников, которых называют балластом, в начале кризиса была поставлена на сокращение (до 10% от численности персонала, во многих случаях, численность балластных людей была выше 20%).
Когда кризис 20082009 г.г. пошел на убыль, многие компании стали вкладывать деньги в обучение и развитие персонала, особенно ключевых сотрудников, тем самым, подтверждая тезис о том, что персонал реально ключевой ресурс бизнеса.
В условиях карантина 2020 г. и после него, в период пандемии, в компаниях, которые продолжали работать, в основном, на удаленке, сохранить бизнес и даже развивать его удавалось с опорой на ключевых сотрудников, лояльных к компании.
Бизнес-разведка по кадровым ресурсам и скрытый хэд-хантинг
В посткризисный период 20102011 г.г. существенно изменился кадровый рынок и способы поиска персонала для открывающихся вакансий. Если раньше менеджер по подбору персонала обращался в рекрутинговое агентство или просто открывал в Сети соответствующие сайты по поиску кандидатов, то с января 2011 года поиск интересных кандидатов нередко идет в закрытом режиме. Приглашать в компанию кандидатов, которые находятся без работы несколько месяцев, а, нередко, и больше года, невыгодно: после кризиса нужны быстрые успехи, учить людей нет времени. Такой же тренд повторился в 20202021 г.г.: специалистов с готовыми навыками «перекупали» из конкурирующих компаний за хорошие и очень хорошие деньги.
Всегда выгодно «хантить» готовых специалистов, успешно проработавших в компании в кризисный и пандемийный периоды и не менее успешно работающих сейчас в бизнесе. В любом случае, доволен ли специалист или руководитель, или они чувствуют себя недоплаченными и перегруженными в «материнской» компании, пригласить к себе на работу эффективного и уверенного человека выгоднее, чем обучать и заниматься психотерапией с тем, кто потерял рабочие навыки и испытывает личностные проблемы в результате длительной невостребованности.
Скрытый хантинг всегда популярен: компании заказывают семинары по технологии «переманивания» ключевых сотрудников из компаний-конкурентов, почти на каждом семинаре или тренинге в составе участников сидит хэд-хантер, который отсматривает интересных специалистов и потом, в обеденный перерыв и на кофе-брейках, ведет с ним задушевные беседы о перспективах карьерного роста в компании-заказчике. Некоторые хантеры ведут себя спокойно, в позиции наблюдателя, но некоторые, наиболее активные, презентуют компании-заказчики и спрашивают потенциальных кандидатов напрямую о том, готовы ли они принять интересные условия нового места работы.
Впереди теплое время года, а, значит, люди будут выходить курить рядом с офисом, поскольку курение в помещении запрещено. Уверена, рядом с курящими и активно обсуждающими рабочие проблемы сотрудниками, нередко можно увидеть девушку или молодого человека, стоящего в стороне в позиции наблюдателя. Они подойдут к наиболее активному дискутанту, предложат свою визитку и с удовольствием примут ответную визитную карточку, зададут конкретные вопросы и, вполне возможно, пригласят на первую встречу для собеседования. Даже если человек не задумывался о смене работы, после конкретных предложений по карьерному росту, он будет размышлять о том, что ждет его впереди в его компании и что он может получить на новом месте работы. И почти всегда в таких размышлениях перевешивают условия, предложенные хэд-хантером.
Фитнесы, спортивные клубы, самолеты, тренинги, элитные тусовки и многие другие места, где бывают успешные менеджеры, сейчас под прицелом «охотников за головами».
В чем преимущества такого поиска? Преференции для компании-заказчика очевидны: она покупает готовые компетенции в лице специалиста или руководителя, экономит на обучении и получает быстрые результаты. Очевидны также риски для компании-донора: она теряет ключевых сотрудников, в которых вкладывала время и деньги на обучение, продвижение и развитие, и которых ей приходилось эксплуатировать в период кризиса после сокращения малоэффективных сотрудников. Ну что же, таков закон свободного рынка! Как говорят, сильные отбирают ресурсы у слабых. В кризис 20082009 г.г. и сейчас борьба идет за кадровые ресурсы как самые важные.
Психологические механизмы в HR-Management