При разнонаправленных динамиках факторов необходимо проводить дополнительные исследования и сопоставления (вот тогда мог бы пригодиться и сторонний исполнитель). Но на практике, с 2016 по 2021 годы (в периоды личного участия автора в данных анализах), разной направленности трех показателей не отмечено ни разу они ежегодно дружно демонстрировали схожие направления динамики рынка.
Благодаря такому анализу внешней среды и достоверным сведениям о рынке, было опровергнуто немало ложных представлений высшего руководства разных компаний о сильных и слабых конкурентах, объеме и доле рынка, его динамике, позиции компании на рынке и пр. Были и бурные споры о степени достоверности и сопоставимости данных сведений, но что можно противопоставить реальной проверяемой статистике из различных источников, в том числе и по Вашей компании?
Высшее руководство многих российских компаний иногда имеет предвзятое, некорректное представление о своем рынке и своей позиции на нем (обычно более превосходное и оптимистичное, чем есть на самом деле). Причины недостаточное знание своих рынков, отсутствие систем их достоверной оценки, маркетинговых исследований. Следствие бизнес-решения недостаточно корректны и эффективны, учитывают только часть факторов влияния, чаще основаны на предположениях, что снижает эффективность и управляемость компании.
2.1. Продукты
Необходимо создать перечни ключевых продуктов компании, сгруппировав их по рынкам (если рынков несколько). Выполнить сегментацию выручки компании за два предшествующих года по группам ключевых продуктов и определить:
по каждой из групп ключевых продуктов динамику показателей выручки и прибыли, сопоставить их с динамикой соответствующих им рынков, определить степень взаимосвязи (корреляции) и причины, факторы, тенденции, возможность влияния на них, достоверность прогнозов и планов;
группы ключевых продуктов, преимущественно формирующие выручку и прибыль Вашей компании (АВС-анализ), сравнить динамику показателей групп продуктов между собой, определить лидеров, аутсайдеров, причины, возможности влияния на динамику показателей, определить перспективность групп и фокус усилий для роста, улучшений и развития.
Анализ групп ключевых продуктов позволит:
корректно определить организационные границы бизнес-единиц на этапе разработки организационной структуры;
сформировать корректные, сбалансированные между собой, цели и планы развития каждой бизнес-единицы компании;
гармонизировать цели и планы инвестиций, фокус коммерческой активности и жизненные циклы всех продуктов компании, с целью обеспечения сбалансированного роста и развития компании в целом.
При этом также сформируется первичная база ключевых слов для автоматизированных систем поиска тендеров (kontur, seldon, rostender, sbis и многих других). Такие системы использует уже множество компаний, эффективность применения подтверждена многолетней практикой.
Анализ своих рынков ключевых продуктов ежегодно выполняют руководители соответствующих бизнес-единиц, при общей поддержке директора по продажам (унификация структуры и формата анализа).
2.2. Заказчики
Необходимо сформировать перечень всех заказчиков компании действующих (из Вашего реестра контрагентов) и потенциальных. Если компания имеет явно отличающиеся группы ключевых продуктов (например, АСУ и БКО) перечни заказчиков должны быть сформированы раздельно, по каждой из групп продуктов. По каждому из заказчиков необходимо выполнить поиск сумм утвержденных инвестиционных программ по годам, желательно на несколько лет вперед.
Динамика объемов инвестиционных программ основных заказчиков всегда максимально чувствительна к динамике рынков, и очень хорошо ее характеризует. Из практики, сопоставление динамики инвестиций заказчиков с динамикой объемов их закупок у одного из поставщиков, показало наиболее максимальные коэффициенты корреляции, в сравнении со всеми другими факторами рынка (цена на нефть, ставка ЦБ, курсы валют и пр.). И это логично, суммарно инвест-программы заказчиков и определяют емкость соответствующих рынков. Влияние по другим инжиниринговым компаниям может быть выражено слабее, но оно точно есть, и мы должны его учитывать. По возможности надо выявить проекты заказчиков, планируемые к реализации в планируемом периоде, их генподрядчиков, НИПИ, особенности требований к участникам (табл.1). Именно на них потом необходимо будет фокусировать Вашу коммерческую активность поиск лиц, принимающих решения, презентации, неформальные встречи, обеспечение преимущества своей продукции в сравнении с продукцией конкурентов, помощь разработчикам генподрядчика по бюджету и ТЗ и пр. То есть обеспечить максимальное информационное сопровождение перспективных заказов от принятия решения до полной реализации. Такой формат коммерческой деятельности сегодня наиболее эффективен и распространен.
Далее проводится анализ фактической выручки компании в разрезе заказчиков за два предыдущих отчетных календарных периода (АВС-анализ, табл.2). Выявляется группа ключевых заказчиков (группы А и В), сопоставляется динамика их доли выручки в портфеле компании, объемов работ и инвестиций на рынке. Анализируются причины разницы темпов изменений (при наличии). Анализируется динамика А и В групп заказчиков, причины изменений, достаточность диверсификации портфеля выручки.
Сохранение в клиентском портфеле объемов традиционных заказчиков цель 1 программ развития любой компании (БЕ). Постоянный заказчик обеспечивает Вам предсказуемость загрузки и уверенность в завтрашнем дне, а Ваши затраты на поддержание его лояльности (обязательно создавайте программы лояльности) значительно ниже, чем на поиск и привлечение новых заказчиков, всегда помните об этом! Старайтесь опережать требования и ожидания Вашего традиционного заказчика.
Но и преобладающая зависимость выручки компании только от одного заказчика (более 6070%) очень критична и недопустима для бизнеса, хотя и встречается. При любой проблеме в отношениях с таким заказчиком, у бизнеса будет один реальный исход смерть. Поэтому диверсификация клиентского портфеля цель 2 любой компании (БЕ). Рекомендуемое оптимальное соотношение для диверсификации из практики не менее трех крупных заказчиков с долями портфеля не менее 1520% каждый. Стратегическая цель расширения и привлечения новых заказчиков, разумеется, должна быть всегда плотно связана с целью сохранения объемов продаж традиционным заказчикам.
2.3. Конкуренты
Приведенный в этом разделе оригинальный формат анализа конкурентов проще и достовернее инструментов, перечисленных выше. Аналогов применения инструмента в производственных компаниях РФ автор пока не встречал.
Аналогичный формат анализа компаний применяется в ежегодном рейтинге РБК 500 (сравнение 500 крупнейших компаний РФ, в формате всех со всеми) и платных версиях поисковиков СПАРК, Контур.Фокус, СБИС и пр. Правда в них перечни конкурентов формируются автоматизировано по кодам деятельности, что на практике не совсем корректно, а минимальное количество показателей сопоставления не дает настолько полноценной оценки рынка и его динамики.
Корректнее формировать перечни Ваших фактических конкурентов по их участию в Ваших реальных тендерах (исходя из принципов практической, а не теоретической конкуренции). Так создается и ежегодно актуализируется перечень основных конкурентов по каждому рынку ключевых продуктов (бизнес-единице). Затем, в период с апреля по сентябрь (в это время в сети Интернет становятся доступными свежие сведения Росстата и ФНС в поисковых системах СБИС, Контур.Фокус, СПАРК и пр.) однократно собираются сведения выручки, прибыли и среднесписочной численности персонала, новостей по каждому конкуренту (запуск новых продуктов, мощностей, участие в VIP-проектах и пр.).
Для примера, в таблицу (табл.3) отобрана только часть основных существующих конкурентов БКО, добавлена «Ваша условная компания» с вымышленными показателями. После расчетов и полного заполнения таблицы, проводится ее сортировка по столбцу выручки за предыдущий период (включая показатели Вашей условной компании) так мы ежегодно определяем свою текущую рыночную позицию среди конкурентов. Это позволяет легко и достоверно формировать и оцифровывать цели формата «Войти в топ-5 производителей БКО по выручке» (например, в табл.3 она Вами уже достигнута). Но и это еще не все. Данный формат представления сведений позволяет достоверно выявлять тенденции, лидеров и аутсайдеров по нескольким критериям, например таким: