3. Отсутствие жестких требований к опыту и квалификации ведущего проблемно-аналитической деловой игры и оценщиков с точки зрения специальной методической подготовки именно к этой оценочной процедуре. Ведущему необходим опыт проведения образовательных мероприятий в активной форме (активных семинаров, тренингов) и/или применения групповых методов оценки (ассессмент-центры и т. п.). Оценщики могут подбираться накануне оценочного мероприятия, с ними проводится устный инструктаж (брифинг), а также выдается письменная инструкция и другие необходимые материалы. Для оценщиков также обязательным является опыт оценки участников с применением групповых методов.
4. Возможность и даже целесообразность использования проблемно-аналитической деловой игры как формы деловой оценки в комплексе с другими методами оценки глубинным диагностическим интервью, тестированием, применением опросников, решением кейсов и пр.
5. Возможность в ходе деловой игры не только провести оценку участников, но и рассмотреть различные варианты реальных организационных или более масштабных социально-экономических проблем, провести их экспресс-диагностику и определить варианты их решения. Последний эффект достигается лучше, если имеет место заинтересованность стейкхолдеров руководства организации, региона и других возможных заказчиков и они задействованы как минимум на этапе установки на деловую игру или на ее заключительных стадиях (во время презентации подготовленных решений).
6. Возможность выбора темы деловой игры с учетом стоящих задач по оценке и особенностей участников. Если стоит задача оценки отраслевого опыта участников, понимания ими конкретной проблематики в той или иной сфере деятельности, то деловая игра подходит для этого наиболее полно. Если оцениваются общеуправленческие качества, лучше выбирать проблему, равноудаленную от участников, чтобы не предоставлять никому из них неучтенных преимуществ. Если оцениваются участники определенного управленческого уровня, лучше задавать им проблематику как минимум на один управленческий уровень выше того, который они занимают в настоящее время.
Методически деловая игра построена на этапах решения проблемы от анализа проблемы до предложения ее конкретных решений. Этапы деловой игры позволяют специальным образом организовать мышление участников, которые, двигаясь последовательно и не забегая вперед, получают заранее заданный результат на каждом из этапов игры.
Два основных мыслительных процесса, связанных с эффективным решением проблем, генерация идей и их последующий анализ, как правило, не задействуются одновременно в процессе деловой игры, а намеренно моделируются как непересекающиеся стадии мышления, что приводит к быстрому и эффективному принятию решений. Действительно, если задуматься, поиску креативных, неординарных решений больше всего, как правило, мешает критика со стороны «внешней среды» или «внутренний критик» в головах людей. Критическое отношение к ситуации, напротив, является обязательным условием успешной аналитической деятельности. Таким образом, творческое мышление, свободное от рамок, заданных самим субъектом деятельности, принципиально отличается от аналитического и критического мышления. На основе этого принципа осуществляется помощь в организации мыслительной деятельности участников и строится сценарий деловой игры.
Подготовка к проведению ПАДИ
Ниже представлен возможный алгоритм подготовки к проблемно-аналитической деловой игре, который, безусловно, может корректироваться в зависимости от специфики ее проведения.
1. Подготовка (разработка или уточнение) перечня оцениваемых компетенций (личностно-профессиональных качеств) и их описание.
2. Подготовка перечня актуальных организационных или социально-экономических проблем, их формулировка. Примерный перечень организационных проблем, которые могут быть предложены к решению, и соответствующие им темы ПАДИ приведены в приложении 1. Кроме того, там же представлены темы ПАДИ, выбранные при оценке участников наиболее крупных открытых конкурсов, в которых нам доводилось выступать организаторами, разработчиками оценочных процедур и оценщиками.
На этом этапе, с одной стороны, важно подобрать реальные проблемы, актуальные для решения в конкретной организации (структурном подразделении) или в ситуации открытого конкурса. С другой стороны, важно выбрать проблемы, адекватные категории оцениваемых кандидатов. Так, в ситуации кадрового отбора для тех, кто является кандидатом в аналитические подразделения, может подбираться соответствующая проблематика, в том числе ориентированная на решение не только организационных проблем, но и проблем социально-экономического характера. Для кандидатов в обеспечивающие подразделения это могут быть проблемы, связанные с внутренними бизнес-процессами. Для участников отбора в резервы управленческих кадров субъектов РФ это могут быть проблемы, связанные с повышением эффективности деятельности региональных органов власти. Для конкурса «Лидеры России» макроэкономические и макросоциальные проблемы, актуальные для всей страны или определенной макротерритории (федерального округа).
На этом этапе, с одной стороны, важно подобрать реальные проблемы, актуальные для решения в конкретной организации (структурном подразделении) или в ситуации открытого конкурса. С другой стороны, важно выбрать проблемы, адекватные категории оцениваемых кандидатов. Так, в ситуации кадрового отбора для тех, кто является кандидатом в аналитические подразделения, может подбираться соответствующая проблематика, в том числе ориентированная на решение не только организационных проблем, но и проблем социально-экономического характера. Для кандидатов в обеспечивающие подразделения это могут быть проблемы, связанные с внутренними бизнес-процессами. Для участников отбора в резервы управленческих кадров субъектов РФ это могут быть проблемы, связанные с повышением эффективности деятельности региональных органов власти. Для конкурса «Лидеры России» макроэкономические и макросоциальные проблемы, актуальные для всей страны или определенной макротерритории (федерального округа).
3. Сбор доступной информации об участниках оценки (заполненные анкеты и автобиографии, резюме, информация из интернета и др.). Если имеются результаты предыдущих этапов оценки, например тестов, опросников или структурированного интервью. Наличие или отсутствие, например, данных интервью должно определяться алгоритмом всей оценки участников. Наиболее целесообразным представляется следующий алгоритм: 1) проведение личностно-профессиональной диагностики с использованием тестов и опросников и получение ее результатов; 2) проведение проблемно-аналитической деловой игры; 3) проведение структурированного интервью (уже с учетом предыдущих этапов оценки); 4) подготовка комплексных заключений (отчетов) по результатам оценки личностно-профессиональных качеств.
4. Окончательное определение роли специалистов по оценке (эксперты-наблюдатели или эксперты-модераторы помощники в решении проблемы). Наиболее оптимальной для большинства случаев представляется функция экспертов-модераторов. Такая позиция оценщика позволяет им как интенсифицировать работу группы, помочь раскрыть наиболее сильные стороны каждого участника, так и за счет эффекта «включенного наблюдения» произвести более релевантные оценки участников. Следует, однако, оговориться, что это предъявляет гораздо более серьезные требования к квалификации оценщика: оптимальным будет наличие у него не только опыта оценки, но и опыта модератора или фассилитатора. Кроме того, в некоторых случаях, например при проведении открытых управленческих конкурсов, появляется риск, что вмешательство с позиции модератора в работу группы участников поставит их в неравные условия. В то же время известной проблемой оценки, например в рамках ассессмент-центров, является более яркое поведение экстравертов и менее заметное проявление компетенций интровертами. Роль модератора может позволить оценщику стимулировать активность содержательных, но интровертированных участников.