Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Бирюлин 6 стр.

На момент появления iPhone в деловых кругах Северной Америки все пользовались аппаратами Blackberry (компания RIM), а в Европе была популярна Nokia. Обе компании выпускали надежные, удобные и скучные аппараты. Они прекрасно справлялись с основными функциями, но все же это были в первую очередь средства коммуникации. Адам Грант в книге «Подумайте еще раз» пишет, что Майк Лазаридис, изобретатель Blackberry и глава компании RIM, не хотел даже добавлять в свой телефон интернет-браузер. В Nokia смотрели на телефоны шире, на их устройствах можно было поиграть в «Змейку», а в модели N95 стояла цейссовская оптика. Но их создали, чтобы звонить, отправлять почту и смс.

Стив Джобс не был профессиональным психологом, но интуитивно очень тонко чувствовал потребителя. Он понимал, что никто  ни школьник, ни президент банка  не откажется от устройства, приносящего удовольствие. Что может принести удовольствие? Удобство  много функций и приложений в одном устройстве. Красивый дизайн, по этому поводу у Джобса был пунктик. Эргономика  удобно держать в руке, комфортно управлять. Развлечения  игры, камера, игровая механика в управлении устройством (инерционная прокрутка и т. д.). Говорят, Лазаридис, взяв в руки первый iPhone, заявил, что это «игрушка для тинейджеров», не веря, что серьезные люди откажутся от Blackberry. Видел бы он, как несколько лет спустя «серьезные люди» с удовольствием делают селфи и фотографируют свой завтрак.

(Примечательно, что в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», опубликованной за четыре года до выхода iPhone, Клейтон Кристенсен, разбирая кейс Blackberry, категорически не советует компании устанавливать в аппарат камеру, так как это размоет фокус продукта. Даже великие умы ошибаются.)

Стив Джобс не создал новую потребность, он лишь виртуозно использовал существующие. И не смог бы, даже если бы захотел. Наши потребности предопределены природой, и их число ограничено. Некоторые ученые считают, что их всего шестнадцать.

Мы  плоды эволюции

Более 100 тысяч лет эволюция вела нас по жизни, кропотливо совершенствуя наш самый сложный орган  мозг. Мы учились решать все более трудные задачи, но подчинено это было одной цели  выживанию вида. В нашем мозгу формировались лишь участки, помогающие человечеству не вымереть. Природа терпеливо ставила эксперименты, меняя и развивая отдельные функции, но закрепились и дожили до наших дней только те, что лучше справлялись с эволюционными задачами. С тех пор мир вокруг изменился до неузнаваемости, но устройство нашего мозга (включая набор потребностей) осталось неизменным.

Геном человека меняется очень медленно. Для того, чтобы изменение закрепилось и стало частью нас, требуется около 50 тысяч лет (с момента выхода первого iPhone прошло всего 14). С точки зрения «заводской комплектации» и «предустановленных приложений» мозг родившегося сегодня малыша эквивалентен мозгу новорожденного лет триста или пятьсот назад. Мы просто не можем захотеть ничего, не предусмотренного эволюцией. Никому не под силу создать у человека новую потребность  для этого пришлось бы менять структуру мозга. А до этого человек (пока) еще не додумался.

Американский ученый Стивен Райсс вдумчиво изучал потребности человека и пришел к выводу, что у нас их шестнадцать. Вот этот список:

Набор потребностей у всех одинаков, утверждал Райсс, но выражены они в разной степени. Например, потребности некоторых людей во власти велики, и они становятся лидерами  бизнесов, подростковых банд, стран или преступных группировок. Другим, например, важнее покой, они ценят тишину и уединение. У людей с повышенной потребностью в социальных связях, как правило, много друзей, другие же держатся особняком. Люди с высокой потребностью в идеализме ходят на митинги и собирают подписи, а их антиподы смотрят на них, как на малых детей. Кто-то готов прощать оскорбления, а кто-то не успокоится, пока не отомстит. Если каждого из нас прогнать через тест, разработанный Райссом, мы увидим свои так называемые «Райсс-профили» (рис. 1). И все они будут разными.

Рисунок 1. Райсс-профиль

Рисунок 1. Райсс-профиль

Коллега Райсса, американский ученый Маршалл Розенберг предложил несколько иную классификацию потребностей (needs) еще в 1960 году (рис. 2). Он разбил потребности на группы: «социальные связи», «физическое благополучие», «честность», «игра», «мир», «автономность», «смысл». Внутрь этих групп он поместил потребности, общим числом более сорока, указав, что и их можно разбивать далее на более мелкие подвиды. Но и он подчеркивал, что базовый набор потребностей у всех одинаков.

Рисунок 2. Потребности по Маршаллу Розенбергу

Я пустился в эту занимательную психологию намеренно, делая важные выводы из трудов Райсса и Розенберга.

Вывод первый. Потребитель  это всегда человек. У меня сердце обливается кровью, когда мои клиенты полагают, что их потребители  «юридические лица». Конечно, мы заключаем контракты с юридическими лицами и даже получаем от них оплату. Но у юридического лица не бывает потребностей. Оно не может быть удовлетворено или расстроено качеством товаров и услуг. Оно не пишет отзывы в социальных сетях. С ним невозможно установить партнерские отношения. Да, компании вроде Amazon пытаются повсеместно заменить работников роботами. 28 июня 2021 года в Bloomberg вышла заметка о водителе Amazon, уволенном алгоритмом2. Но пока это, скорее, исключение. Какой бы крупной ни была компания, которой вы продаете товары или услуги, потребности определяют работающие в ней (или владеющие ею) люди.

Вывод второй. Над изучением нужд человека работали разные ученые, но ни один из них пока не обнаружил потребности в апельсиновом соке, красивой сумочке, быстром автомобиле или шестигранных ключах. Весь мир товаров и услуг существует только для закрытия других, базовых потребностей.

Потребности, огурцы и стратегия

Второй вывод очень важен для бизнеса и стратегии. Например, некто регулярно покупает свежие овощи. Предположим, мы хотим, чтобы он стал нашим клиентом. Вероятно, он уже успешно закрывает свою потребность в свежих овощах в ближайшем супермаркете. Что мы можем ему предложить, чтобы побудить его переключиться на наш продукт или сервис?

Начнем с простого  с продукта, то есть с овощей. Можно предложить ему овощи дешевле, чем он покупает сейчас. Или фермерские овощи в противоположность «парниковым» из супермаркета. Или овощи, обогащенные витаминами и минералами (если такие вообще существуют в природе). Это  понятные, но и слишком очевидные решения. Если мы считаем, что у человека есть потребность в овощах, наша палитра возможных решений исчерпана.

Давайте немного расширим представления о ее или его потребности. Сформулируем ее как «свежие овощи без хлопот». Можно даже не спрашивать потребителя, понравится ли ему «без хлопот»  он это точно оценит. Экономия сил и энергии  базовая потребность нашего организма, тысячелетиями жившего в условиях недостатка еды. Это увеличивает число возможных решений. Мы можем предложить доставку овощей или подписку.

Но еще лучше спросить его или ее  а зачем они покупают овощи? Просто потому, что это вкусно, или они считают овощи полезными? Второе вероятнее, и это увеличивает число возможных решений почти до бесконечности. Ведь что такое «полезная еда»? С ее помощью мы закрываем базовую потребность  жить долго и не болеть. А следовательно, это дает возможность предлагать такому потребителю что угодно: от тренингов осознанности и персональных тренировок до БАДов и экзотических снадобий.

Вспомните Fastenal  они предлагали клиентам не крепеж, а закрытие потребности: заниматься основным производством и больше зарабатывать, не тратя время на закупку малозначащих товаров. Компания Peloton не просто продает тренажеры. В них встроены планшеты, транслирующие тренировки, при этом проводят их спортсмены-знаменитости. Тренажер Peloton закрывает сразу множество потребностей. Люди улучшают физическую форму и продлевают себе жизнь, и у них появляется мотивация. Получают ценные советы от знаменитостей и удовольствие от общения с ними. Видят, что тренируются не в одиночестве, и это дарит чувство сопричастности.

Мышление «от продукта» как путь в никуда

Года три назад я проводил стратегическую сессию для государственного банка, получившего за долги несколько деревообрабатывающих заводов. Все они выпускали фанеру  продукт максимально эластичный по цене, так называемый true commodity. У всех заводов в мире качество фанеры одинаковое, и за сердце клиента можно бороться, казалось бы, только скидками или большой отсрочкой платежа.