В настоящее время Адизес читает курсы в Стэнфордском университете, Тель-Авивском университете, ведёт программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете, является консультантом программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, он автор более 20 книг, связанных с различными аспектами ведения бизнеса.
Аббревиатура PAEI расшифровывается следующим образом:
Согласно концепции PAEI [4], для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером состоит в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.
Разберём каждую из ролей более подробно. Постараюсь описывать проявления ролей так, как я видел в их в своей практике на фармрынке. Внизу каждого описания будут иллюстрации, которые можно использовать в работе.
Итак, начнём с роли P (P) roducing производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
Суть этой роли менеджера заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Фактически, речь идёт о том, насколько менеджер обеспечивает производство результатов, как работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли менеджером организация становится результативной в краткосрочной перспективе.
К сожалению, не все менеджеры идеально соответствуют этой роли. Если соответствие максимальное и блестяще выполняется именно эта роль, менеджер ориентирован на результат, продуктивен, прагматичен.
Такой менеджер действует, а не сидит и размышляет. Но при этом его недостатком становится нетерпеливость: «Всё должно было быть готово ещё вчера». Как правило, менеджеры, которые блестяще справляются с ролью P, являются хорошо подготовленными и компетентными сотрудниками.
Если роль принципиально не подходит менеджеру и её исполнение вызывает у него дискомфорт, получается не очень качественное управление. Начинается смешение понятий «количество» и «качество» менеджер начинает хвататься за всё подряд, выполнять огромное количество лишней работы.
Кажется, что трудоголизмом и интенсивной деятельностью можно добиться больших результатов, но нет даже времени остановиться и проверить, а в том ли направлении прилагаются усилия. Полномочия не делегируются: «хочешь сделать хорошо делай сам». Возникает сильный дисбаланс в системе «работа-отдых».
Как правило, такой «неуёмный менеджмент» приводит к конфликтам с подчинёнными, так как менеджер невольно «втягивает» окружающих в этот «бег в колесе», полагая, что все должны также сидеть на работе до ночи, реагировать на его вечерние задания в стиле «утром всё должно быть готово, у вас вся ночь впереди». В таблице ниже по тексту типичные проявления роли P в случаях, когда она подходит менеджеру и не подходит.
(P) roducing производство результатов, обеспечивающее результативность организации. Иллюстрация.
Следующая роль A: (A) dministrating администрирование, обеспечивающее эффективность организации
Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство, систематизацию процесса и выработку необходимых правил и порядка действий.
Теперь представьте себе классического администратора таких среди менеджеров будет немало. Он знает правила работы, следует букве закона. Такой менеджер организован, методичен, мыслит логически. Любит анализировать цифры, стремится к управлению людьми. Из недостатков (если это можно так назвать) консерватизм.
Предположим, что на должность менеджера «первой линии» супервайзера HRы пригласили на работу человека, для которого администрирование вещь абсолютно несвойственная. Что получится в результате? Ничего хорошего. Появится ещё 20 разных отчётов и таблиц, которые никому не нужны. Каждый чих необходимо будет документально оформить, отступления даже от нежёстких правил невозможны. Быстро наступает «paralysis by analysis» анализируется всё до пятого знака, хотя это никому не нужно. Во главу угла выходит «эффективность», подменяемая какой-то ненужной экономией и лишними действиями, имитирующими работу. Как правило, ничем хорошим такое «администрирование» для менеджера не заканчивается, таких примеров я видел в своей практике достаточно много. Стоит несколько раз подумать до того, как назначить администрировать человека, не склонного к такой работе.
(A) dministrating администрирование, обеспечивающее эффективность организации. Иллюстрация.
Ещё одна роль для менеджера по классификации Адизеса E: (E) ntrepreneuring предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.
В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в постоянно меняющейся среде. Роль требует от менеджера творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть активным. Однако без получения результатов такая роль может нанести ущерб компании.
Кто такие менеджеры в роли E, находящиеся в своей стихии?
Как правило, это очень креативные люди, творческие личности, которые склонны к новаторским идеям. Действуют такие менеджеры активно, их не устраивает стабильность им нужны перемены. С точки зрения влияния на коллектив, они вдохновители и энтузиасты. Они самодостаточны, независимы, но им для реализации задуманного нужна свобода действий. Если такого человека поставить на позицию, требующую исключительно административных навыков, он быстро покинет компанию это не его, ему это не интересно. Его место там, где нужно что-то внедрять, проверять на практике, придумывать. Скорее всего, в кросс-функциональном взаимодействии с маркетологами или другими департаментами.
Что будет, если на творческую работу пригласить менеджера, для которого роль E является самой нежелательной? Ожидаемая результативность так и не появится из-за постоянных метаний между идеями и возможностями; постоянные сомнения в правильности выбора тех или иных направлений и инструментов приведут к срывам сроков выполнения задач и прокрастинации.
(E) ntrepreneuring предпринимательство, требующееся для осуществления изменений. Иллюстрация.
И, наконец, четвёртая роль I: (I) ntegrating интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.
При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли обеспечить совместную работу людей в команде, а не простое выполнение должностных обязанностей по отдельности. Интеграция требует умение сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересах.
Если эта роль вам подходит, то вы в любом коллективе быстро определите неформального лидера и постараетесь наладить с ним отношения. Кроме того, вам свойственно умение выслушать собеседника, примирить конфликтующие стороны, оказать своим подчинённым поддержку.
А вот если эта роль не ваша, то получится довольно смешно (чтобы не сказать «грустно»). Во-первых, вся работа для вас превратится в постоянное налаживание межличностных отношений со всеми, чтобы считаться хорошим менеджером. Во-вторых, конфликты будут тщательно маскироваться и избегаться, при этом основная задача менеджера сводится к достижению какого-то равновесия в отношениях с коллегами, чтобы всё внешне казалось пристойным и достойным. Менеджер превращается в такого «исполнителя хотелок» для своего персонала. Сама работа превращается в «клуб по интересам», результативность стремится к нулю.
(I) ntegrating интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе. Иллюстрация.
В чём же ценность такой классификации ролей менеджера, предложенной и внедрённой в практику Адизесом?
Своевременное определение склонностей менеджера к той или иной роли позволит избегать выдвижения на различные должности людей, которым на этих постах нужно будет находиться в роли, которая для них чужда.
И тогда не придётся потом расхлёбывать ошибки менеджеров, которые изначально были способными, грамотными и «хорошими», но стали «плохими» и превратили бизнес чёрт знает во что. И не стоит питать иллюзий того, что менеджер-одиночка внезапно воспитает в себе интегратора, а творческая личность начнёт блестяще администрировать.
Как можно узнать свои роли по PAEI?
С помощью тестирования. Даю ссылки на три различных ресурса, показывающих примерно одинаковый результат с определением доминантной и других ролей, которые и нужно использовать для грамотного управления персоналом.