В самоуправляющихся организациях доверие секретный состав, и от него зависит производительность и хороший настрой. Хотите знать, как построить доверие? Узнайте больше друг о друге. Узнайте об этом через простые вопросы, заданные по ходу дела, пока вы трудитесь вместе. Отличный инструмент сторителлинг, процесс рассказывания историй.
В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Собеседование проводят не специально обученные сотрудники HR-службы, а будущие коллеги возможного нового сотрудника. Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, кандидат чувствует потребность и самому быть честным.
Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде.
Увольнение в Бирюзовых организациях так же специфично. Если сотрудник допустил преднамеренный вред компании, например, украл, то в бирюзовых организациях гораздо жестче относятся к подобным проступкам увольняют сразу. Потому что такие компании строятся на доверии, а работать с человеком, которому не доверяешь невозможно. Другое дело, когда сотрудник не выкладывается полностью или его работой недовольны остальные. Тогда самостоятельная группа, куда он входит, предлагает ему найти другого заказчика, попробовать себя в другой роли в течение определенного времени (например, 2 месяца). Если ему не удается это сделать, то увольняют.
Самоуправляющиеся организации предлагают своим сотрудникам необыкновенные возможности для обучения. Главная отличительная черта тренинга в Бирюзовой организации, конечно, ответственность сотрудников за свое обучение. Нет никаких сотрудников HR-службы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут записаться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправданы.
В Бирюзовых организациях избавляются от названия должностей и должностных инструкций. Их отсутствие заставляет нас искать и осмысливать собственный путь к пониманию себя и своего вклада в общее дело.
Ни одна из исследуемых организаций не увольняла сотрудников в периоды экономического спада. Структура самоуправляющейся организации исключительно гибка, и затраты на персонал невелики, поэтому такие организации переносят спад гораздо лучше, чем традиционные компании. В некоторых случаях сотрудники компании соглашались разделить экономические тяготы со своим предприятием и одобряли временное сокращение зарплаты. С Бирюзовой точки зрения было бы неправильно увольнять сотрудников, когда переизбыток сотрудников носит временный характер, только для того, чтобы на несколько месяцев удержать уровень прибыли.
Внимание к Эволюционной цели организации. В Бирюзовых организациях основополагающее значение имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Бирюзовые организации не занимаются делами вне их Эволюционной цели, даже если это приносит прибыль. Сразу несколько основателей исследуемых организаций использовали одну и ту же метафору: прибыль это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать. Для Бирюзовых организаций прибыль это побочный продукт отлично выполненной работы. Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе целью успех чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться и получается как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу».
В Бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии. Никто наверху не определяет курс, обязательный для остальных. Вместо этого сотрудники Бирюзовых компаний имели очень ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение направления ее движения. Более детальный план не требовался. Он бы сузил всю широту открывающихся возможностей до границ какого-то заранее предписанного курса.
Новаторы из Бирюзовых организаций никогда не говорят о конкуренции и управлении изменениями. Перемены происходят самым естественным образом и непрерывно.
Каково главное условие, необходимое для создания новой организации с Эволюционными Бирюзовыми принципами? Основатель или глава компании должен обладать мировоззрением и психологическим развитием, соответствующими Бирюзовому уровню сознания. Некоторые примеры показывают, что совсем неплохо (хотя вначале это и не обязательное условие), когда критическая масса лидеров организации также руководствуется Бирюзовым мировоззрением.
Каково главное условие, необходимое для создания новой организации с Эволюционными Бирюзовыми принципами? Основатель или глава компании должен обладать мировоззрением и психологическим развитием, соответствующими Бирюзовому уровню сознания. Некоторые примеры показывают, что совсем неплохо (хотя вначале это и не обязательное условие), когда критическая масса лидеров организации также руководствуется Бирюзовым мировоззрением.
Может ли менеджер среднего звена внедрить Бирюзовые методики в отдельно взятом департаменте? Опыт показывает, что усилия, потраченные на внедрение Бирюзовых практик в отдельных подразделениях организации, приносят свои плоды, но лишь на короткое время.
Если вы хотите с самого начала ввести в вашу организацию принципы самоуправления, естественным выбором может стать холакратия, поскольку эта система описана и задокументирована, есть консультанты, фасилитаторы и тренеры, и они могут вам помочь. Возможно, вы захотите разработать собственный набор процессов. Если да, то существуют три внутренних процесса, которые вам надо принять во внимание: внутреннее консультирование, механизм разрешения конфликтов, оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы на основе обсуждения с равными по положению.
Самоуправление опирается на повсеместное чувство «психологического обладания» каждый, а не только немногие на самом верху, ощущает принадлежность себе работы, цели организации, ее культуры, ее успехов, ее репутации и т. д. Развитие чувства психологического обладания это процесс, оно не появляется за один день просто потому, что людям дана свобода самоуправления.
Прежде чем начать движение к большей эмоциональной вовлеченности сотрудников в работу, необходимо соблюсти одно условие: они должны доверять своему лидеру, желающему ввести самоуправление. Если вы внедряете сверху процессы самоуправления в среду недоверчивых сотрудников, они, весьма вероятно, охотно воспользуются свободой, но откажутся брать на себя ответственность, и ваша компания в итоге устремится к краху. Люди пойдут за вами как за лидером, только когда повсюду разнесется молва, что вам можно доверять, если вы готовы на что-то совершенно немыслимое: отказаться от собственной власти.
Исследования, проведенные для этой книги, не дают возможности (в терминах статистики) утверждать или отрицать, что Бирюзовые организации означают еще один скачок в эффективности деятельности. Эти принципы внедряются не потому, что они приносят больше прибыли, а потому что это правильно. Соответствие правильным глубоким целям организации важнее прибыли. Однако, примеры показывают, что Бирюзовые компании демонстрируют великолепную динамику роста и часто двузначные цифры рентабельности.
Культура обученияВ современном переменчивом мире культура обучения является одним из важнейших конкурентных преимуществ компании. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Как указывают Педлер, Бойдел и Бергойн организация, основанная на обучении, это организация, поощряющая обучение всех своих сотрудников и готовая к постоянным изменениям.
Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям. Все организации так или иначе обучаются, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Но некоторые обучаются быстрее и эффективнее других, если занимаются этим в процессе повседневной работы.
«Способность учиться быстрее своих конкурентов, говорит Арье де Гейз, глава отдела планирования в компании Royal Dutch/Shell, является единственным надежным источником превосходства над ними». Прошли времена, когда было достаточно, чтобы один человек в компании продолжал осваивать новое, как это делали Форд, Слоун или Уотсон. Времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы «великого стратега», уходят в прошлое. В будущем станут преуспевать организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться.
Системный подход напоминает нам, что целое может стать чем-то большим, чем сумма его частей:
Организации представляют собой продукт мышления и действий своих членов.
Чтобы преобразовать организацию к лучшему, следует дать людям возможность изменить способ мышления и взаимодействия.