После замены Каланика на нового СЕО Дара Хосровшахи корпоративные ценности были заменены. Они были правильными (типа «мы поступаем правильно»), но потеряли идентичность.
Если нас попросят представить себе дерево, то большинство вообразит его в виде левого рисунка, однако более правильным и полным является вариант, который справа.
Точно так же, КК имеет видимые и невидимые на первый взгляд стороны.
Видимые стороны КК:
Одежда. Например, Ричард Брэнсон считает, что костюмы и галстуки в офисе разновидность униформы, но здесь она не выполняет никакой полезной функции. Может быть, когда-то костюм показывал, что его владелец в состоянии хотя бы купить кусок дорогой материи. Сегодня за вас говорят ваши достижения. Костюм и галстук стали анахронизмами;
Дизайн офиса;
Название и логотип компании;
Внешние поведенческие аспекты (стиль общения, внешние культурные нормы и т. д.);
Внешние проявления традиций, ритуалов и др.
Безусловно, когда мы контактируем с компанией, или переступаем его порог, первое, что бросается нам в глаза это внешние проявления культуры, которые и создают первое впечатление. Однако невидимые на первый взгляд черты КК являются более важными.
Невидимые на первый взгляд стороны КК:
Реальные ценности (т. е. не просто написанные, но и соблюдаемые в действительности). По мнению Олпорта, нормы это правила поведения, принятые всеми членами группы, в то время как ценности критерии для оценки, для принятия норм или отказа от них. Общество, в котором отсутствуют четко сформулированные ценности, принято называть аномическим, то есть дезорганизованным, разложившимся. «Организационная аномия» важнейший фактор, объясняющий отсутствие энергичности, коллективной сплоченности и морали, нежелание прилагать усилия. Все это можно наблюдать во многих современных компаниях.
Мировоззрение сотрудников;
Способность к изменениям;
Внутренние нормы поведения.
Например, как решаются конфликты в коллективе? Сотрудники обсуждают проблему между собой и приходят к согласию или же в большинстве случаев конфликт разрастается, доходит до руководителей, а иногда превращается в продолжительную холодную войну между структурами? В компании царит обстановка страха ошибок или они воспринимаются как неотъемлемый атрибут новаторства? Господствует культура признания ошибок или же самозащиты, конкурентная культура или семейная? Организация действует как единая команда или разделена на группы, каждая из которых преследует свои групповые цели?
и др.
Какова роль КК?Обеспечивает стабильность и единство компаний. И действительно, если сотрудники разделяют одни ценности, вероятность неконструктивных конфликтов значительно снижается, если говорят на одном «языке», намного увеличивается вероятность того, что они будут работать как единая команда.
Как может развиваться компания, если ее структуры в переносном смысле разговаривают на разных языках? Думаю, вы помните легенду о том, как Бог разделяет людей, строящих Вавилонскую башню, по языкам, в результате чего они перестают понимать друг друга и терпят неудачу. Возможно неслучайно, что из существующих на Земле 6000 языков, тысяча приходится на одну из самых отсталых регионов мира Новую Гвинею. Настолько же важно влияние «корпоративного языка», основанного на общей культуре;
Снижает расходы компаний.
Согласно исследованию, опубликованному в HBR, в компании с подходящей КК кандидаты готовы работать с зарплатой, меньшей в среднем на 7 %. Текучесть кадров в структурах с положительной КК ниже в среднем на 20 %.
Повышает производительность.
Исследование, охватившее 1000 компаний с количеством персонала 3 млн человек, показало, что прибыльность лучших с точки зрения КК 25 % компаний выше показателей средних компаний на 60 %, а худших компаний на 200 %;
Обеспечивает адаптивность и гибкость.
В компаниях с прогрессивной КК проповедуется здоровый риск, умеют принимать решения в условиях неопределенности, ошибки признаются и воспринимаются как возможность обучения, сотрудничество между структурами на высоком уровне, в компании работают люди с широким кругозором, стремящихся учиться новому.
Почему растет роль КК в эпоху цифровизации?
Почему растет роль КК в эпоху цифровизации?
Вкратце взглянем на новые реалии:
Мир стремительно меняется.
Из 100 крупнейших компаний в начале 90-х годов, в конце десятилетия остались только 16. Если раньше первые места занимали нефтяные и производственные компании, то сейчас они в значительной мере уступили место технологическим компаниям. Изменения ускорились. Согласно прогнозам, в течение следующего десятилетия половина ведущих компаний потеряют свои места;
Time-to-market многократно сократился.
Если раньше технологические продукты выходили на рынок в течение 3 лет, то теперь для этого достаточно 3 месяцев, а порой и еще меньше. Кроме того, скорость проникновения новых технологий в общество значительно ускорилось;
Цифровизация изменила облик мира;
Новое поколение другое, прежние стили управления, карьерные возможности им не подходят;
Знания быстро устаревают.
Именно поэтому в современную эпоху цифровизации роль прогрессивной КК, особенно адаптивности и гибкости, значительно возрастает. Майкл Делл, основатель и генеральный директор Dell Computer Corporation как-то сказал: «В нашем бизнесе жизненный цикл продукта шесть месяцев, и если вы пропустили цикл, значит, вы упустили возможность. В настоящее время этот фактор еще критичней. В этом бизнесе фактически существуют два типа людей: быстрые и мертвые». Исследование McKinsey подтверждает это.
КК определяется в первую очередь лицом, принимающим основные решения (ЛПР). Это либо собственник, принимающий активное участие в повседневной деятельности (Уолт Дисней, Марк Цукерберг), либо СЕО (если количество акционеров велико или они активно не участвуют в текущей деятельности, например, Джек Уэлч). Немного особняком стоят компании, обремененные многолетними укоренившимися традициями, особенно если СЕО не обладает всей полнотой власти для кардинального изменения КК (например, давно действующие государственные предприятия). В подобных компаниях КК, свойственная СЕО, может еще долгое время отличаться от господствующей, хотя, при правильной политике, эта разница будет неумолимо уменьшаться.
Основные факторы, формирующие КК, следующие:
Личный пример в первую очередь ЛПР, а затем и остальных руководителей.
Например, если ЛПР признает свои ошибки, то это может стать частью КК. Корпоративные ценности не должны интерпретироваться ЛПР по-разному в зависимости от ситуации например, относиться к своим приближенным лучше, чем к остальным, что ставит под сомнение искренность ценности «справедливость». Лицемерие чувствуется сразу. В буддизме запрешено убийство животных, но в Японии это оправдывается тем, что киты сами якобы жертвуют собой;
Решения компании в критических ситуациях.
Если в компании одним из ценностей является «Люди наш основной капитал», и при наступлении кризиса расходы уменьшаются в первую очередь за счет сокращения персонала, то вряд ли останется доверие к этой ценности. В одной авиакомпании среди ценностей было и чувство юмора. Стюардесса, работающая в этой компании, объясняя перед полетом правила безопасности, часто шутила. Это не понравилось одному из пассажиров, который написал гневное письмо владельцу компании. Ответ собственника был краток: мы будем по вам скучать.
В одной российской компании при разговоре с сотрудником важный клиент позволил себе оскорбления. Сотрудник, согласно внутренним правилам, повесил трубку. Разгневанный клиент потребовал от собственника уволить этого сотрудника, но тот отказался. Когда приходится выбирать между ценностью и клиентом, нужно отдавать предпочтение первому.
Как сказал однажды генерал Маккартур: «Вас запоминают по тем правилам, которые нарушили»;
Поощрение положительных примеров поведения;
Низкая толерантность по отношению к негативным примерам поведения.
Сложно создать КК искусственно. КК в значительной мере является отражением ЛПР и является результатом их повседневной деятельности. Это наиболее естественный и легкий путь создания КК. Однако встречаются и другие случаи. Например, ЛПР недоволен сложившейся КК и желает его изменить, или же меняется ЛПР, который решается на кардинальные изменения. Отмечу, что первый случай крайне редкий. ЛПР, особенно основатель компании, в большинстве своем не видит недостатки в себе и компании (потому что эти недостатки есть результат деятельности именно этого ЛПР), а если чем-то недоволен, то обвиняет в этом подчиненных (об этом расскажу в разделе о лидерстве). В обоих случаях, отмеченных выше, появление новой КК происходит не естественным образом, а в результате целенаправленных действий. Что необходимо предпринять в подобной ситуации? В первую очередь, необходимо учесть факторы, определяющие формировании КК, которые я отметил ранее. В данной разделе и особенно в разделе, посвященном управлению изменениями я подробно расскажу об этом.