Наши коллективные проблемы с переменами иногда кажутся результатом деятельности плохо подготовленных, с виду некомпетентных и упорствующих в собственной близорукости людей. История таких компаний, как Kodak, Blockbuster или Borders, часто подается как рассказ о высокомерных, упрямых лидерах, отказывавшихся видеть очевидное. Думая об этом, мы задаем логичный вопрос: а пытались ли они вообще меняться? В определенной степени такая критика справедлива. Но она дает нам далеко не полную картину и, соответственно, может ввести в заблуждение.
Если смотреть шире, то выясняется вот что: ни ядро человеческой природы, запрограммированное много тысяч лет назад, ни центральная структура современных организаций, которая вообще была изобретена только в конце XIX начале XX века, на самом деле не созданы для того, чтобы быстро, легко и умно меняться. Люди и организации «спроектированы» по большей части для того, чтобы обеспечить достаточные для выживания эффективность и надежность. У нас есть способность к инновациям, к созданию новых привычек и продуктов. Но по-настоящему она сильна лишь у молодых людей и организаций. Зрелость несет с собой разнообразные механизмы, направленные на поддержание стабильности и краткосрочной безопасности. Так что даже когда компании распознают новые угрозы, им все равно не всегда удается измениться достаточно сильно или быстро, чтобы справиться с этими трудностями.
Перемены: проблемы и возможности
Сейчас, в XXI веке, когда все так непросто, а перемены так стремительны, мы регулярно видим: человек, созданный для мира, ушедшего в прошлое, помещенный в организацию также не из этого столетия, столкнувшись с ситуацией неопределенности, меняется крайне медленно. Попытки справиться с трудностями сопряжены с неизбежными изменениями и оказываются крайне болезненными как для отдельных людей, так и для организаций. Мы получаем необходимые результаты слишком медленно и в слишком малом объеме, хотя этот дефицит не всегда очевиден.
Такая борьба сегодняшняя реальность, которая завтра может стать катастрофой. Но не обязана ею стать. Мы можем намного больше.
Мы знаем, что это правда, потому что видели примеры успеха там, где разрыв между внешними и внутренними переменами сведен к минимуму или полностью устранен. Благодаря внесению этой коррективы предприятие может совершить прыжок к новому, лучшему будущему с выгодой, которая поможет многим.
Выдающиеся успехи часто приписывают небольшому числу ярких лидеров. Да, в определенных ситуациях даже один человек может оказать огромное влияние. Но и исследования, и наш опыт консультантов показывают, что успешнее всего удается справиться с переменами, когда в качестве лидеров получается мобилизовать сразу много людей. Три направления исследований, которые мы обсудим в следующей главе, кажутся особенно перспективными в деле понимания и практического применения этой расширенной идеи лидерства. Первое направление наука о мозге; оно связано с человеческой природой и нашей реакцией на угрозы и возможности. Второе изучение организаций и история бизнеса; оно ярко демонстрирует ограничения современной назовем ее менеджероцентричной системы и помогает понять, как можно преодолеть их. Третье одна из ветвей исследования лидерства, связанная с распространенными ловушками, в которые попадают лидеры во времена перемен.
Стратегия перемен: решения
Вы можете сократить разрыв, создавая организации, которые будут более подвижны, адаптивны и способны быстрее меняться, что приведет к невероятным результатам.
Три направления исследований помогают понять, как мобилизовать большее число людей, чтобы ускорить внутренние перемены:
1) человеческая природа и наша запрограммированная реакция на угрозы и возможности;
2) ограничения современной менеджероцентричной организации;
3) стратегии, помогающие избежать ловушек, в которые может попасть лидер во времена перемен.
Если взять все эти три направления вместе, то можно узнать много интересного о практических способах мобилизовать большее число людей, чтобы внутренние преобразования совершались быстрее и с умом, а разрыв между внешними и внутренними трансформациями сократился.
Пожалуй, особенно здесь радует то, что можно с уверенностью сказать: развивающаяся наука о переменах уже вышла за пределы чистого академического анализа и оказывает реальное воздействие на реальный мир. В этой книге мы покажем вам примеры организаций, которые избрали путь, не укладывающийся в рамки нормы, и воспользовались методами и информацией этой развивающейся отрасли. Не меньше радует и тот факт, что в наших примерах нет никаких «секретных ингредиентов» или невоспроизводимых ситуаций. Мы своими глазами снова и снова видели, как можно помочь сотрудникам, обучить их и мотивировать, чтобы они перенимали новые способы мышления и работы, корректировали свои действия на практике и иногда добивались тем самым потрясающих результатов для бизнеса или миссии.
Пожалуй, особенно здесь радует то, что можно с уверенностью сказать: развивающаяся наука о переменах уже вышла за пределы чистого академического анализа и оказывает реальное воздействие на реальный мир. В этой книге мы покажем вам примеры организаций, которые избрали путь, не укладывающийся в рамки нормы, и воспользовались методами и информацией этой развивающейся отрасли. Не меньше радует и тот факт, что в наших примерах нет никаких «секретных ингредиентов» или невоспроизводимых ситуаций. Мы своими глазами снова и снова видели, как можно помочь сотрудникам, обучить их и мотивировать, чтобы они перенимали новые способы мышления и работы, корректировали свои действия на практике и иногда добивались тем самым потрясающих результатов для бизнеса или миссии.
Компании, что мы обсудим (и многие другие, о которых в этой книге не говорится), поистине достигли невероятного. Они внедрили целые новые стратегии, помогавшие им с блеском преодолевать финансовые кризисы. Им буквально за девяносто дней удавалось добиваться перемен и результатов, достижение которых считалось невозможным даже за один-два года, не говоря уже о таком кратком сроке. Эти предприятия сумели значительно повысить вовлеченность сотрудников, и их усилия помогли им завоевывать престижные премии вроде «Лучшее место работы»[3]. Крупным старым компаниям, с трудом воспринимавшим новшества, удалось разработать на удивление успешные инновации: продукты, новые методы работы, стратегии. Некоторые из них сумели с умом и быстро измениться буквально за два-три года, а то и меньше, и удвоить или даже утроить курс своих акций.
Если вы начнете подсчитывать, жизни скольких людей затронули эти усилия, цифры будут быстро расти. Эти улучшения лежат в сердце девиза Kotter International: «Миллионы лидеров приносят пользу миллиардам». Реальные результаты это продукт не просто исследований, а полезных исследований. Вот почему мы организовали книгу таким образом, чтобы каждый раздел соответствовал тем или иным переменам, которые происходят с вами прямо сейчас или которые вы только обдумываете.
Ставки высокиВ мире, где миллиарды людей по-прежнему влачат жалкое существование, которое большинству из нас даже и представлять не хочется, где мы сталкиваемся с экологическими трудностями, которые могут катастрофически сказаться на жизни наших детей и внуков, где новые технологии, попавшие не в те руки или неверно используемые, способны привести к ужасным последствиям, где биологические патогены могут распространяться с устрашающей скоростью и где даже в богатых странах растущие неравноправие и неравенство поднимают серьезные вопросы о жизнеспособности демократии,
мы нуждаемся в намного большем числе потрясающих перемен (и можем их создать).
Опыт, который разочаровал вас, сделал пессимистичными или циничными, может поставить это утверждение под большой вопрос. Но исследования, особенно историй успеха, все же дают достаточно поводов для оптимизма.
Мы находим доказательства в случаях, когда смелые новые стратегии внедряются не частично, а полностью и в рекордные сроки; когда цифровое преобразование работает по-настоящему, а не по принципу «разрушим то, что уже работает, потратим кучу денег и так и не доведем ничего до конца»; когда реструктуризация повышает эффективность работы и не убивает ни производительность, ни моральное состояние, ни инновации; когда слияния и поглощения проходят на удивление быстро и гладко и благодаря интеграции удается избавиться от конфликтующих мировоззрений и всех связанных с этим проблем; а также (возможно, это самое сложное) когда реальные, значительные изменения корпоративной культуры обеспечивают фирмам отличное будущее.
Существует направление мысли (обычно возводимое к великому экономисту Йозефу Шумпетеру), которое предполагает, что у проблемы перемен есть лучшее решение, чем то, что предлагаем мы. Решение Шумпетера называется «созидательное разрушение». Например, если бы государство перестало защищать крупные и старые предприятия и вместо этого облегчило жизнь предпринимателям, «динозавры», которые не могут адаптироваться, вымерли бы сами, вытесненные молодыми новаторами. Нам бы не пришлось учить медленные или оторванные от жизни компании гибкости. Вместо этого мы просто давали бы им погибнуть самим, раз уж они вообще не успевают за ходом событий.