Например, динамический рынок лекарственных средств для терапии 17 хронических заболеваний в США, несмотря на некоторые колебания, не претерпел изменений в период с июля 2007 г. по январь 2010 г. За этот период несколько продуктов вышло на рынок, но размер динамического рынка остался на прежнем уровне.
Такая относительная стабильность динамического рынка обусловлена в первую очередь тем, что замена схемы лечения врачом происходит по причинам, отличным от появления нового препарата как такового. Однако не следует думать, что выведение на рынок лекарственного средства не может изменить объем динамического рынка, но и особо рассчитывать на это не стоит.
Объем динамического рынка может увеличиваться вследствие выведения на рынок нового препарата в том случае, если это способствует улучшению диагностики заболевания или увеличению количества охваченных пациентов.
В качестве примера такого увеличения объема динамического рынка можно привести лонч препарата Champix/Chantix (варениклин), который был выведен на рынок в июне 2006 г. Количество назначений на динамическом рынке в І полугодии 2006 г. оценивалось на уровне 250 тыс., этот же показатель во второй половине этого года составил 800 тыс.
Кроме того, динамический рынок может увеличиться в том случае, если новый препарат предлагает дополнительные преимущества для пациентов при добавлении его к существующей схеме лечения. Это может оказать большое влияние на рынок, если на нем нет аналогов новому препарату. В качестве примера можно привести лонч Abilify®/Абилифай (арипипразол), который был первым препаратом, показанным в качестве дополнительной терапии при депрессивном расстройстве. Это привело к росту динамического рынка с 280 тыс. до 300 тыс. назначений в месяц.
Однако, если в какой-либо рыночной нише присутствуют определенные виды дополнительной терапии, велика вероятность того, что лонч нового препарата этой группы не окажет существенного влияния на долю динамического рынка. Так, например, выведение на рынок Januvia (ситаглиптин, препарата для лечения сахарного диабета II типа), несмотря на активную промоционную поддержку и то, что лекарственное средство было первым в своём классе, не привело к увеличению объема динамического рынка. Зато препарат аккумулировал его львиную долю.
Еще одной причиной увеличения удельного веса динамического рынка в общем объёме продаж определенной группы лекарственных средств может быть повышение частоты замены одной терапии на другую. Это происходит в основном при выведении на рынок генерической версии препарата. При этом на короткий отрезок времени доля динамического рынка увеличивается, а затем возвращается к исходным показателям.
Рост динамического рынка за счёт любого из приведённых выше способов представляет большой потенциал для нового препарата. Однако это остаётся трудновыполнимой задачей для фармацевтических компаний. В большинстве случаев новый препарат конкурирует в первую очередь за долю динамического рынка, а его увеличение является приятным бонусом.
В дополнение к относительной стабильности на протяжении длительного периода доля динамического рынка чрезвычайно мала. Так, его размер для рынков лекарственных средств для лечения хронических заболеваний в среднем оценивается на уровне 10% в натуральном выражении.
Из этих 10% около 60% составляют препараты, назначаемые пациентам, впервые получающим лечение, 30% замена терапии, 10% лекарственное средство, назначенное дополнительно. Именно эти характеристики динамического рынка оказывают огромное влияние на траекторию продаж нового лекарственного средства. Так, например, если продукт не сможет получить долю в сегменте впервые назначенной терапии, то может потерять до 60% потенциального рынка.
Тем не менее, это не означает, что при лонче нового препарата обязательно следует обеспечить широкую пенетрацию в этот сегмент. Может быть достаточно, чтобы продажи продукта были значительными в других сегментах.
В качестве примера можно привести препарат Victoza® (лираглутид), который был выведен на рынок в 2010 г. и, не являясь первой линией терапии, сумел аккумулировать внушительную долю в сегментах замены схемы лечения и дополнительной терапии. Таким образом, низкий охват какого-либо сегмента рынка хотя и уменьшает перспективы к значительному росту в будущем, однако не исключает возможности того, что препарат хорошо зарекомендует себя в продажах.
В качестве примера можно привести препарат Victoza® (лираглутид), который был выведен на рынок в 2010 г. и, не являясь первой линией терапии, сумел аккумулировать внушительную долю в сегментах замены схемы лечения и дополнительной терапии. Таким образом, низкий охват какого-либо сегмента рынка хотя и уменьшает перспективы к значительному росту в будущем, однако не исключает возможности того, что препарат хорошо зарекомендует себя в продажах.
Пациент «со стажем» драйвер траектории продаж препарата. Так, в ходе анализа фармацевтического рынка США, проведённого IMS Health, было установлено, что в среднем по 25% назначений нового препарата приходится на пациентов, которые ранее не получали соответствующего лечения, и тех, кому была назначена дополнительная терапия. Львиная доля назначений при этом приходится на сегмент замены ранее избранной терапии на новую. Это свидетельствует о большем влиянии на траекторию продаж нового препарата пациентов, уже получающих медикаментозную терапию, чем тех, кому ее назначают впервые.
Кроме того, следует отметить, что размер динамического рынка и пенетрация продукта в его сегменты варьирует в зависимости от страны и группы препаратов. Таким образом, перед выведением на рынок нового препарата необходимо изучать специфику конкретного рынка [6].
Приведу данные классического исследования IMS Health, выполненном на 1 388 лончах фармацевтических продуктов, проведённых с 2006 по 2009 года в 8 странах.
Краткие выводы из исследования IMS Health выглядят следующим образом:
1. Лонч это фаза жизни препарата, которая длится от года до 3-х лет.
2. Самым критичным для успешности лонча является «6-месячное окно».
3. Только 20% лончей улучшают ситуацию с 6-го по 18-й месяц.
4. Число отличных лончей составило 0,6% от их общего числа.
5. Для проведения лонча обязательно нужен так называемый «динамический рынок», который должен составлять не менее 10%. Для лонча в рамках этого рынка нужен приток новых пациентов, нужны те, кто перейдёт на лончевый продукт и те, кому к терапии можно добавить новый продукт.
Фазы лонча
Существуют различные классификации этапов или фаз лонча. Наиболее простая и понятная классификация выглядит так [7]:
Для старта кампании по лончу должна быть сформирована команда специалистов (о команде мы поговорим позднее), пройдена стадия пре-лонча, в течение которой разрабатывается и подготавливается стратегия. Затем предстоит запуск самого продукта и оценка результатов в течение первого полугодия. На выходе стабилизация уровня продаж и закрепление результата. Но это только в том случае, если лонч признан удачным.
В принципе, при запуске нового продукта можно ориентироваться на принятые на рынке признаки «удачности» лонча. Выглядят они так:
Достижение поддержки продукта со стороны регуляторов, плательщиков, ключевых лидеров мнения, прескрайберов, пациентов и других заинтересованных сторон с фокусом на возможно более раннее создание правильного ценностного предложения.
Достижение одобрения продукта на этапе регистрации с оптимальным позиционированием и упаковкой для правильно выбранного сегмента пациентов.
Обеспечение доступа на рынок (market access) с правильными условиями на уровне национальных и региональных игроков.
Достижение адаптации продукта к оптимальному сегменту пациентов с фокусированием на работе с прескрайберами и поставщиками для достижения наиболее раннего и сильного позиционирования в «динамичном рынке» (новые, переходящие, добавленные к стандартному лечению).
Обеспечение приверженности и лояльности к продукту среди пациентов как постоянных покупателей.
По моему личному опыту подавляющее большинство ошибок (процентов под 90) при запуске нового продукта на рынок совершаются в первую и вторую фазу лонча. Этим процесс лонча очень напоминает переговорный процесс, для которого подготовка играет первостепенную роль можно не очень владеть техниками переговоров, но разработать отличный сценарий и тщательно его придерживаться, что и обеспечит результат.
Фатальные ошибки случаются при отсутствии на первых фазах аргументированного ответа на следующие вопросы: «зачем и кому?», «как?» и «кто?». Все дальнейшие усилия по спасению ситуации будут просто тратой ресурсов и времени, если компания на этапе подготовки так и не смогла определиться с тем, зачем она выводит на рынок новый продукт, для кого, как она это будет делать пошагово, и кто в компании будет отвечать за организацию и реализацию процесса.