Важно учитывать, что по данной кадровой группе «бьет» изматывающий стресс, в который они попадают в условиях кризиса и неопределенности, если в компании приняты интенсивный труд не только в рабочие, но и выходные дни. Поэтому, если таким сотрудникам давать свободное время для восстановления работоспособности, этот мотиватор будет высоко ими оценен и поспособствует повышению их лояльности.
Кроме того, эти сотрудники чувствительны к климату компании, они могут долго терпеть сценарные конфликты в подразделениях, однако при первой возможности постараются сменить место работы, если другой работодатель предложит более спокойные условия со стороны эмоционального напряжения. Следовательно, забота руководства о позитивном психологическом климате в подразделениях это на самом деле, забота о стабильности опытного персонала и, в конечном итоге, долгосрочности и процветании собственного бизнеса.
Для возрастных сотрудников 50 65 и более лет ключевыми мотиваторами выступают, как и в предыдущей кадровой группе, стабильность рабочего места. Они отличные наставники и «носители» героического опыта компании по преодолению трудностей развития и кризисных периодов. Тем более что при существующем дефиците персонала данная возрастная группа, обладающая качественным, советским базовым образованием и развернутым профессиональным опытом, способна не только передавать опыт, но и серьезно компенсировать внутренний кадровый голод компании (3).
Не секрет, что возрастных сотрудников мотивируют также условия социального пакета по законодательству и дополнительные условия по решению работодателя: оплата больничных листов, доплата за лечение и восстановление в пансионате или санатории.
Интересно, что в данной возрастной группе отчетливо проявляется новая тенденция стремление обучиться новой специальности, перейти на другое рабочее место или ротироваться в другое подразделение. Обучение новым навыкам и ротация вполне могут быть организованы в компании, ведь известно, что «один старый друг лучше новых двух друзей».
Итак, по внутреннему кадровому маркетингу можно сделать такие выводы:
В период кризиса и неопределенности маркетинговая стратегия большинства компаний направлена на организацию успешной «продажи» своей компании своим сотрудникам. Другими словами, компании стремятся к стабилизации и повышению лояльности собственных эффективных сотрудников.
Развивая внутренний персонал-маркетинг, можно опираться на такой инструмент, как теория поколений, подтвердивший свою полезность в течение нескольких последних лет на российском рынке.
По поводу прогнозов развития внешнего и внутреннего кадрового рынка в условиях кризиса и неопределенности можно сказать следующее.
Несмотря на острое ощущение недоплаченности у сотрудников, вряд ли можно надеяться на то, что компании будут поднимать финансовые доходы своих персоналов. Повышение зарплат непопулярная мера среди работодателей в первую очередь потому, что компании заинтересованы сохранить, по возможности, невысокую себестоимость своей продукции и услуг, а также потому, что финансовые ресурсы бросаются сейчас на развитие бизнеса открытие новых офисов и улучшение технических возможностей производства. Следовательно, компании будут активно привлекать известные и конструировать новые способы нематериальной мотивации внешних кандидатов и работающего персонала.
И все же, материальные стимулы никто не отменял, особенно для привлечения новых эффективных сотрудников. За деньги будут перекупать и хэд-хантить лидеров проектов, способных обеспечить компанию оперативными, прорывными инновациями и быстрым подъемом прибыли. Останутся востребованными финансовые специалисты высокого уровня, и также понятно, почему. Конечно, высокую востребованность сохранят успешные продавцы, дающие бизнесу быстрые, «живые» деньги. Устойчиво желаемыми останутся специалисты технического профиля, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рабочими высокой квалификации. Однозначно, компании будут активно привлекать отличных IT-специалистов, помогающих организовать информационный порядок в бизнесе.
.
Литература и интернет-ресурсы
1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация при минимальных затратах. 2-ое издание. М., ЭКСМО, 2011.
2. Самоукина Н. В. «Шпаргалка» для построения системы мотивации персонала в компании // http://www.samoukina.ru / article / shpargalka _ dlya _ postroeniya _ sistemyi _ motivatsii _ personala _ v _ kompanii.
.
Литература и интернет-ресурсы
1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация при минимальных затратах. 2-ое издание. М., ЭКСМО, 2011.
2. Самоукина Н. В. «Шпаргалка» для построения системы мотивации персонала в компании // http://www.samoukina.ru / article / shpargalka _ dlya _ postroeniya _ sistemyi _ motivatsii _ personala _ v _ kompanii.
3. Самоукина Н. В. Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками в компании // Справочник по управлению персоналом, ноябрь, 2011, с. 3438.
4. Рынок труда подвел итоги марта // http://betapress.ru/library/market-895.html.
5. Эффект буквы L. Кадровый рынок стабилизировался. Правда, «на дне» // «Российская бизнес-газета», 732 (48)
6. Рынок труда: прогнозы на 2012 год // http://betapress.ru/library/market-893.html.
Сплоченная команда: это хорошо или плохо в период кризиса?
Собраться вместе есть начало. Держаться вместе есть прогресс. Работать вместе есть успех.
Генри Форд
«Прошло то время, когда идею о том, что консолидированный персонал является ведущим ресурсом компании, нужно было специально обосновывать и доказывать. Сейчас с этим согласны все, и руководители, и консультанты.
Но, увы, не все так просто! Постепенно накапливается опыт, показывающий, что сплоченная команда не всегда способна работать хорошо (6, 8). Напротив, в некоторых случаях сплоченная группа сотрудников имеет невысокую эффективность и допускает серьезные ошибки в своей работе»
Возникают сомнения особенно в условиях кризиса и неопределенности: не по привычке ли мы говорим, что для успешного бизнеса необходима консолидированная команда? Нужно ли всегда стремиться создавать команду, в которой культивируются преданность компании, непререкаемый авторитет руководства, отсутствие критики и конфликтов, взаимозаменяемость и взаимовыручка, наконец, стабильность персонала, когда из компании (или подразделения) никто не хочет увольняться?
Не является ли более правильным подход в условиях неопределенности, при котором не требуется во что бы то ни стало объединять персонал, а рассматриваются конкретные цели, для достижения которых необходима именно сплоченная команда и другие цели, для успешной реализации которых тотальной сплоченности команды желательно избегать?
Чтобы ответить на эти острые, животрепещущие вопросы, сначала разберемся в терминологии. Известно, что консолидация, сплоченность, интеграция это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач.
Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов.
Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.
Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.
И теперь важный вопрос: можем ли мы утверждать, что в период кризиса консолидированная команда является более эффективной, нежели команда с низкими показателями сплоченности?
Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда это хорошо.
Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в кризисных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах. Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях неопределенности, острой конкуренции и также лимита во времени.