Непредсказуемая наука совещаний. Как вывести команду на пик производительности - Стивен Рогелберг 5 стр.

Полевые исследования могут также использоваться для сбора информации на протяжении определенного периода времени. Джо Аллен, один из моих бывших аспирантов, а ныне ведущий ученый в области изучения совещаний, провел полевое исследование лонгитюдного типа с участием 319 работников. Его целью было изучить вопрос о том, как соотносится качество совещаний с развитием преданности служащих своей работе и компании с течением времени. Вопрос, на который он пытался найти ответ, звучал так: «Каким образом качества менеджера как руководителя совещаний соотносятся с общей преданностью служащих своей работе?» Преданность служащих весьма желательна для организаций, учитывая, что это имеет большое значение с точки зрения инициативности работников и даже с точки зрения уровня удовлетворенности клиентов.

Ниже представлены два примера контролируемых лабораторных исследований на тему совещаний.

Аллен Блудорн и его коллеги провели интересный эксперимент, связанный с исследованием относительно новой, но уже популярной формы проведения совещаний, когда все участники не сидят, а стоят. Они использовали это лабораторное исследование, чтобы найти ответ на следующий вопрос: «Как отражается на результатах совещания то обстоятельство, что участники стоят, а не сидят?» Для проведения исследования ученые пригласили в лабораторию студентов и разделили их на группы по пять человек, которым было предложено решить определенную проблему. Каждой группе случайным образом назначалось одно из двух условий проведения совещаний: (1) условие «сидеть за столом» (пятьдесят шесть групп) или (2) условие «стоять во время совещания» (пятьдесят пять групп). Затем каждая группа решала поставленную задачу. Чтобы ответить на вопрос исследования, ученые оценивали как успешность решения задачи каждой группой, так и количество времени, потраченное на принятие решения.

Иногда в экспериментальных исследованиях используются конфедераты (или «подсадные утки», то есть люди, которые ведут себя как рядовые участники эксперимента, но на самом деле принадлежат к группе исследователей). Сигал Барсейд, профессор Йельского университета, использовал конфедератов для изучения концепции эмоциональной заразности передачи настроения среди участников совещания и вопроса о том, как это влияет на процессы, происходящие во время совещания, и на его конечный успех. Вопрос, поставленный исследователями, звучал так: «Как конфедерат влияет на настроение и эмоции отдельных участников, и, если это влияние существует, каким образом оно нарушает взаимодействие между членами группы и отражается на результативности их работы?» Было сформировано двадцать девять команд из студентов бизнес-школ, и каждый участник брал на себя роль начальника отдела в имитируемом совещании равноправных менеджеров. В каждой группе присутствовал конфедерат. Он старался внушить остальным участникам либо позитивные типы эмоционального поведения (например, жизнерадостность), либо негативные типы эмоционального поведения (например, раздражение) на протяжении всего совещания. Исследователи следили за тем, как распространялись эти внушаемые эмоции; оценивалась результативность работы группы, а затем участники заполняли анкету, где сообщали о своих впечатлениях. Это позволяло проверить, соответствовали ли их чувства тому поведению, которое демонстрировал конфедерат.

Что же обнаружилось в результате этого исследования? Продолжайте читать и вы узнаете ответы. Более того, на протяжении всей этой книги ответы, получаемые наукой о совещаниях, сложатся в единую картину, которая поможет сполна понять потенциал совещаний.

Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel, всегда горел желанием улучшить качество совещаний. Однажды он написал: «Как вы не позволили бы никому из служащих похитить или растратить офисное оборудование стоимостью 2000 долларов, так же вы никому не должны позволять тратить время своих коллег». Плохо организованные и ненужные совещания являются формой кражи времени, кражи, которую можно предотвратить.

Выводы

1. Хотя существуют свидетельства тому, что количество совещаний в целом возрастает и что число неэффективных совещаний очень велико, полный отказ от совещаний не является полезной инициативой. Совещания помогают работникам укреплять связи, высказывать свое мнение, решать проблемы и достигать взаимопонимания.

Выводы

1. Хотя существуют свидетельства тому, что количество совещаний в целом возрастает и что число неэффективных совещаний очень велико, полный отказ от совещаний не является полезной инициативой. Совещания помогают работникам укреплять связи, высказывать свое мнение, решать проблемы и достигать взаимопонимания.

2. Вместо того чтобы отказываться от совещаний, нужно улучшать их, используя то, что мы знаем благодаря науке о совещаниях, которая занимается исследованием как самих совещаний, так и всего того, что на них происходит.

3. Наука о совещаниях может принимать множество форм от общих одноразовых опросов до лонгитюдных и даже лабораторных исследований. Эти различные, но дополняющие друг друга подходы помогают исследователям отвечать на вопросы и приобретать знания о разных аспектах совещаний.

Раздел II

Научно обоснованные стратегии для руководителей

Глава 3

То, что мы видим в зеркале, скорее всего, самообман

Существует достаточно убедительных фактов, указывающих на то, что мы неважные судьи собственным лидерским навыкам в части организации и проведения совещаний. Говоря конкретно, мы преувеличиваем свои навыки в этом отношении. Это преувеличенное восприятие оборачивается огромным слепым пятном, которое не позволяет нам развиваться, совершенствоваться и максимально реализовать свою способность готовить и проводить совещания. Учитывая, насколько важна роль лидера в совещаниях, жертвами такого положения вещей оказываются участники этих самых совещаний. Это они испытывают на себе все последствия такого рода непродуктивной практики руководителей. Кроме того, эта непродуктивная практика потенциально рискует стать нормой в масштабе всей организации («просто у нас так принято») и, следовательно, распространиться на других менеджеров и проводимые ими совещания, инфицируя новых руководителей и в конечном счете формируя соответствующую корпоративную культуру совещаний. Иными словами, мы не должны игнорировать риск, связанный с тем, что неудовлетворительные навыки руководителей в плане проведения совещаний приучают других людей к мысли о том, что это нормально, что так и должно быть.

В этой главе я расскажу, как я пришел к выводам относительно ошибочности нашего самовосприятия. Затем мы поговорим о том, что можно сделать для того, чтобы с большей точностью оценить свои навыки организации и проведения совещаний то есть соотнести образ в зеркале с реальностью. И, может быть, самое важное, мы поговорим о том, какой образ руководители должны хотеть видеть в зеркале, к какому образу они должны стремиться.

Как людям свойственно воспринимать себя

В 1974 году на одной из радиостанций Миннесоты стала выходить еженедельная программа Prairie Ноше Companion. Действие происходило в вымышленном городке Лейк-Уобегон. Этот городок описывался как место, где «все женщины самые сильные, все мужчины самые красивые, а все дети самые лучшие». На основе этого профессор психологии Дэвид Майерс придумал термин «эффект Лейк-Уобегона» для описания присущей людям тенденции переоценивать свои по сравнению с чужими знания, навыки, способности и качества характера. Иными словами, большинство людей считают свои способности значительно выше средних, что статистически невозможно.

Одно из первых исследований этого эффекта было проведено учеными из Университетского совета того самого, который проводит тесты SAT. Они присоединили свою исследовательскую анкету к тесту SAT, попросив абитуриентов оценить свои личные качества, такие как способность быть лидером и способность хорошо ладить с другими людьми. Семьдесят процентов абитуриентов оценили себя выше среднего уровня в части лидерских качеств. Что касается способности хорошо ладить с другими людьми, то 85 процентов указали, что их способности выше среднего, а целых 25 процентов респондентов причислили себя к 1 проценту самых-самых лучших!

Есть, конечно, соблазн предположить, что это лишь очередное проявление подросткового самомнения и нарциссизма и что эти результаты не следует распространять на более основательных взрослых. Однако не будем спешить. Среди преподавателей университета Небраски был проведен опрос на предмет их самооценки своих преподавательских навыков. Более 90 процентов преподавателей оценили свои способности выше средних, а 68 процентов отнесли себя в верхнюю категорию 25 процентов лучших. Еще в одном исследовательском проекте внимание было обращено на то, как люди оценивают свои водительские навыки. Отвечая на вопрос о навыках безопасного вождения, 88 процентов американских водителей отнесли себя к верхней половине. Недавно был проведен уникальный опрос среди заключенных в Англии, большинство из которых получили срок за насилие или ограбление. Участников опроса попросили дать оценку своим качествам, таким как доброта, щедрость, самоконтроль, нравственность и законопослушание, в сравнении как с другими заключенными, так и со свободными людьми. В свете других результатов, уже представленных выше, нас не должно удивлять, что большинство участников по всем пунктам отнесли себя к категории «выше среднего среди заключенных». Гораздо интереснее то, что, сравнивая себя со свободными людьми, заключенные все равно дали себе более высокую оценку по всем пунктам, кроме одного: они оценили себя наравне с остальными в части законопослушания. Для тех читателей, которые живут в других странах и могут думать, что к ним это неприменимо, спешу добавить, что аналогичные исследования обнаружили точно такой же перекос самовосприятия в Германии, Израиле, Швеции, Японии и Австралии.