Если участники на протяжении всего совещания сидят в своих смартфонах, это надо воспринимать как негативный сигнал в отношении качества проведения вами совещания.
Если участники заняты посторонними разговорами, это также надо воспринимать как негативный сигнал.
Если мы сами большую часть времени, если не все время, выступаем, это определенно бросает тень на ваши лидерские качества.
Если один или двое участников доминируют в дискуссии, это, скорее всего, указывает на то, что предложенная вами повестка дня не очень интересна остальным участникам, или что вы не создали такую атмосферу, в которой люди психологически чувствовали бы себя в достаточной безопасности, чтобы не бояться высказывать свое мнение, или что вы недостаточно активно ведете заседание в любом случае это никак нельзя назвать положительной оценкой ваших качеств как руководителя совещания.
Эти сигналы служат обратной связью. Если вы замечаете их, значит, пора подумать о каких-то изменениях.
Помимо неформального сканирования таких сигналов, самое лучшее, что вы можете сделать как руководитель, это каждые три месяца или около того проводить оценку качества своих совещаний. Оценка должна быть быстрой и легкой: всем участникам выдается опросный лист, содержащий лишь несколько вопросов. Позвольте мне поделиться с вами методикой самооценки совещаний, которая используется в компании RSC Bio Solutions, расположенной в Шарлотте, штат Северная Каролина. Тамошний генеральный директор внедрил практику ежедневных пятнадцатиминутных совещаний {летучек) с командой торговых агентов с целью улучшения коммуникации и координации. Пару месяцев спустя он использовал нижеследующий короткий опрос для оценки качества летучек и результатом этого опроса поделился с нами.
Генеральный директор остался доволен тем, что летучки были приняты хорошо и оказались полезны людям, но признал, что есть возможности для улучшения. Вместо того чтобы сразу пойти на уменьшение частоты проведения летучек, как некоторые предлагали, он решил первым делом проверить, нельзя ли внести в ход этих совещаний какие-то поправки, чтобы повысить их качество. Он заметил, что во многих отзывах был намек на чувство монотонности и некую вялость обсуждения. Чтобы решить эти проблемы, он создал дополнительную серию дискуссионных подводок для периодического использования. Он также внедрил систему ротации фасилитаторов (то есть ведущих) совещания, и рекомендовал фасилитаторам экспериментировать с новыми подводками, которые были призваны сделать разговор более энергичным и стимулировать рождение новых идей. Перед некоторыми заседаниями он напоминал участникам о том, что во время летучек следует избегать долгих отчетов о повседневной деятельности. После очередного анкетирования он посмотрит, какой эффект возымели эти действия, и тогда решит, стоит ли сокращать частоту проведения этих летучек.
Для собственных совещаний вы можете адаптировать предложенное выше анкетирование или довольствоваться самым простым опросом, состоящим из трех фундаментальных вопросов: что перестать делать, что начать делать и что продолжать делать:
1. Что я делаю не очень хорошо в качестве руководителя совещаний (и что мне нужно перестать делать)?
2. Что мне следует начать делать из того, что я не делаю в настоящее время?
3. Что я делаю достаточно хорошо в качестве руководителя совещания (и должен продолжать делать)?
Такого рода анкетирование можно проводить с использованием анонимных онлайн-платформ (например, Qualtrics or SurveyMonkey). Очень важное значение имеют пожелания участникам опроса. Вот пример:
Я хочу научиться еще лучше руководить совещаниями. И я хочу, чтобы наши совещания были как можно более эффективными. Чтобы достичь этих целей, мне очень нужно знать ваше мнение. Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы как можно более искренне. Я проанализирую ваши ответы, сообщу вам результаты и приму меры к тому, чтобы изменить ситуацию к лучшему, а затем мы проведем анкетирование еще раз, чтобы проверить, оказались ли меры полезными.
Такого рода пожелания способствуют укреплению климата доверия, непрерывному совершенствованию и ощущению причастности и внушают рядовым сотрудникам, что они действительно участвуют в принятии важных решений. Обратите внимание, что я рекомендую в этих пожеланиях, адресованных команде, обязательно сообщать о результатах это тоже важный момент. После того как анкетирование проведено и вы собрали данные, дайте знать участникам о темах, которые доминировали в их откликах, и о тех действиях, которые вы собираетесь предпринять, чтобы двигаться вперед. Затем поделитесь наблюдениями с коллегами на очередном совещании или по электронной почте.
Благодаря такому анализу качества совещаний и руководства совещаниями то, что мы видим в зеркале, постепенно начинает сближаться с реальным положением вещей. И тогда возникает следующий важнейший вопрос: к какому образу в этом пресловутом зеркале мы должны стремиться?
Какой образ мы хотим увидеть?
Образ, который вам нужно увидеть то есть такой стиль руководства совещаниями, к которому вы должны стремиться, тесно связан с понятием лидерства-служения. Воспитывая других, помогая им, лидер-служитель испытывает успех за себя, за других и за всю организацию. Для этого человека потребности людей являются главным приоритетом, а если смотреть на вещи шире, его цель помогать другим расти над собой. Таким образом он помогает людям полностью раскрыть свой потенциал, свои способности, и тогда они чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы, не тревожась больше ни о чем другом, полностью погрузиться в работу. Те идеи, ради которых созываются совещания, с большей готовностью реализуются по мере того, как раскрывается коллективный талант. А ведь это самое главное: именно возможность извлечь на поверхность и вовлечь в работу навыки, знания и способности участников зачастую является главной причиной для создания команд и созыва всех этих совещаний. И это резко контрастирует с эгоцентричным стилем руководства, ставящего во главу угла возвышение самого лидера, движимого жаждой власти и использующего эту власть в своих интересах. Лидер-служитель охотно делится своей властью, и тогда он черпает чувство удовлетворения и успеха в процветании подчиненных и коллег и организации в целом. Такой подход к лидерству является ядром системы ценностей, основой порядка вещей, которую мы наблюдаем в наиболее успешных международных организациях. Например, именно такая фундаментальная парадигма лидерства присуща компаниям SAS, The Container Store, Whole Foods, Zappos и Starbucks.
Такой стиль лидерства-служения вполне согласуется с идеями, описанными профессором Уортонского колледжа Адамом Грантом в книге «Дающие и берущие». Грант пишет о том, что, когда служащие принимают повседневные решения, они ведут себя либо как дающие, либо как берущие. В отличие от берущих, дающие активно помогают другим, делятся своими знаниями и делают это, не ожидая ничего взамен. Они дают просто потому, что так «правильно». Научные данные свидетельствуют о том, что организации, в которых «дающие» работники преобладают, достигают гораздо больших успехов с точки зрения прибыльности, производительности труда, эффективности, продуктивности, удовлетворенности работников и покупателей. Вопрос для нас в том, как применить то, что мы знаем о лидерстве-служении и о менталитете «дающих» для эффективного проведения совещаний.
Руководитель, настроенный служить и помогать, понимает, что его долг сделать совещание полезным времяпрепровождением. При этом мало, чтобы сам руководитель чувствовал полезность совещания, нужно, чтобы оно оказалось полезным и для других. Такие руководители понимают, что, будучи лидерами, они должны видеть происходящее на совещаниях глазами рядовых участников. Они тщательно продумывают формат совещания и его осуществления со всех сторон, вникая во все детали, и никогда не полагаясь на «испорченный телефон». Они сами планируют, они держат руку на пульсе. Такое планирование может занимать всего несколько минут, но это реальные размышления о повестке дня, целях совещания, порядке вопросов, потенциальных проблемах, взаимоотношениях и полезных стратегиях, которые стоило бы попробовать. Кроме того, это включает в себя создание психологически безопасной атмосферы, где люди могут не бояться откровенно делиться своими комментариями, заботами и мнениями.
Позвольте мне проиллюстрировать одно потенциальное практическое проявление такого умонастроения. Вот вам реальная история: один глубокоуважаемый руководитель разработал для себя неявное правило, которое он применяет в некоторых случаях на совещаниях, созываемых для обсуждения вопросов и принятия решений, когда замечает, что участники побаиваются его. Свои комментарии он ограничивает одной-двумя фразами, а большую часть времени сидит-помалкивает, давая возможность остальным участникам подискутировать. Цель этого подхода в том, чтобы дать участникам самим поразмыслить, развить свои идеи и при этом чтобы его собственные комментарии раньше времени не повлияли на дискуссию. Это простое правило является очень важным. Да, это можно назвать некоторой крайностью, и это не всегда применимо. Но наш конкретный руководитель использовал данную технику, когда ситуация складывалась соответствующим образом. Когда лидер-служитель ведет себя подобным образом, это часто приводит к очень интересным и неожиданным дискуссиям. В общем и целом подобного рода лидеры фокусируют свое внимание на динамике совещания. Их главный интерес в том, чтобы способствовать ходу дискуссии, а не в том, чтобы продвигать какие-то свои идеи. В качестве лидера он лишь следит за общим направлением дискуссии, поскольку остальные участники к выполнению такого рода задачи попросту не готовы.