Уровни, от самого широкого до самого узкого, распределяются следующим образом.
Уровень 1: область применения. Определяет направление деятельности, бизнес-стратегию и все этапы цепи поставок.
Уровень 2: конфигурация. Определяет конкретные модели планирования, например изготовление «на заказ» (make to order, MTO) или изготовление «на склад» (make to stock, MTS), что, по сути, является стратегией процессов.
Уровень 3: деятельность. Определяет задачи на этапах цепочки поставок, то есть описывает конкретные действия сотрудников.
Уровень 4: рабочий процесс. Включает передовую практику, детали работы или конкретный рабочий процесс.
Уровень 5: операции. Конкретные детали операций на том или ином этапе работы.
Все показатели SCOR содержат пять ключевых атрибутов эффективности стратегии. Атрибут эффективности это группа показателей, отражающая стратегию. Сам по себе атрибут неизмеряем, его используют для определения стратегического направления.
Ниже перечислены пять ключевых атрибутов.
Надежность: способность поставить товар своевременно, в полном объеме, в надлежащем состоянии, в правильной упаковке и с необходимой документацией соответствующему заказчику.
Оперативность: скорость, с которой поставляются товары и услуги.
Гибкость: способность цепочки поставок подстраиваться под изменения рынка.
Затраты: затраты, связанные с функционированием цепочки поставок.
Активы: эффективность управления активами для удовлетворения спроса.
SCOR-модель содержит более 150 ключевых показателей, таких как длительность нахождения товаров на складе, точность прогнозов и другие, которые служат для измерения эффективности функционирования цепочки поставок и группируются внутри вышеуказанных атрибутов.
После того как измерена эффективность цепочки поставок и выявлены недостатки в ее работе, ее сравнивают с передовой практикой отрасли в целях дальнейшего совершенствования, что обсуждается ниже.
Интегрированная цепочка поставок с добавленной ценностью
Сегодня целью цепи поставок является достижение интеграции посредством сотрудничества для обеспечения прозрачности на всех этапах: как нисходящих до покупателя, так и восходящих до поставщиков.
В некотором смысле многие современные компании смогли «заменить запасы информацией» для повышения своей эффективности. Времена «островков автоматизации», способных оптимизировать цепочку поставок вашей организации за счет других (например, вашего поставщика), прошли.
Из этой книги вы узнаете, что благодаря таким понятиям, как «командная работа» и «критическое мышление», организации с помощью технологий способны наладить и внутреннее взаимодействие служб, и внешнее с другими участниками цепи поставок, включая заказчиков, поставщиков и партнеров, для достижения новых уровней эффективности и использования цепочки поставок в завоевании конкурентного преимущества, что нацелено на создание дополнительной ценности для клиента, а не просто на выполнение роли центра учета внутренних затрат организации.
Цепочка создания ценностиМодель цепочки создания ценности, разработанная Майклом Портером, отражает деятельность организации по созданию добавленной стоимости, что, как показано на рис. 1.2, в значительной степени зависит от цепи поставок.
Если мы говорим о цепочке создания ценности, каждый вид деятельности организации, как показано на рисунке, способствует повышению ценности конечного товара или услуги, то есть добавленная стоимость возникает благодаря преобразованию ресурсов в результат.
Входящая логистика: получение, складирование, контроль запасов входных материалов.
Производство: преобразование входных материалов в конечный продукт или услугу с целью создания ценности.
Исходящая логистика: действия по доставке конечного продукта клиенту, в том числе складирование, выполнение заказов.
Продажи и маркетинг: деятельность, связанная с приобретением товаров покупателями, включая рекламу, ценообразование, выбор каналов дистрибуции и пр.
Сервис: деятельность, направленная на сохранение и повышение ценности продукта. Сюда относится сопровождение клиентов, ремонт, гарантийное обслуживание и т. д.
Также Портер выделяет следующие вспомогательные виды деятельности, направленные на повышение ценности.
Снабжение: закупка сырья и других ресурсов, которые используются в деятельности, повышающей ценность продукта.
Развитие технологий: научные исследования и разработки, автоматизация процессов и прочая деятельность, способствующая повышению ценности продукта.
Управление кадрами: наем, обучение, развитие, оплата труда.
Инфраструктура компании: службы финансовая, юридическая, контроля качества и др.
Майкл Портер рекомендует аналитикам цепочки создания ценности изучить потенциально сильные области, которые могут быть полезны в завоевании конкурентного преимущества. Как видим, цепочка поставок имеет много граней создания дополнительной ценности, именно поэтому организациям критически важно сосредоточить внимание на цепи поставок (Портер, 1985).
Далее рассмотрим способы выявления видов деятельности, которые способствуют созданию добавленной ценности и, наоборот, тормозят этот процесс (такие виды деятельности следует ограничить или устранить), в цепочке поставок с использованием методов и инструментов бережливости.
Цепочка поставок как рычаг
Поскольку затраты цепи поставок составляют значительную часть объема продаж компании, несложно догадаться, почему этой деятельности уделяется такое внимание. В результате возникает эффект рычага: каждый доллар, сэкономленный на цепочке поставок, отражается в конечном итоге в пропорциональном, а порой и гораздо более высоком увеличении доходов от продаж (зависит от прибыльности конкретной компании).
В табл. 1.1 такой эффект демонстрируется на примере бизнеса, выбирающего между двумя различными стратегиями: 1) снизить затраты цепочки поставок примерно на 6,5 % за счет повышения эффективности переговоров с продавцом или 2) увеличить объем продаж на 25 % (что, несомненно, приведет к увеличению затрат на продажи и маркетинг). Мы видим эффект рычага в действии: снижение затрат цепи поставок всего на 6,5 % приведет к такому же увеличению доходов от продаж, что и повышение объема продаж на 25 % (чего непросто достичь в условиях любой экономики).
Сокращение затрат цепочки поставок привело к впечатляющим результатам, но стоит помнить, что «из камня воды не выжать». Вот где огромное значение имеют технологии бережливости, о которых пойдет речь ниже. Посредством бережливости командной деятельности, направленной на непрерывное совершенствование, выявление и минимизацию излишних трат, мы добьемся кардинальных перемен, позволяющих улучшить процессы и повысить эффективность затрат, что ранее казалось невозможным.
Стратегия цепочки поставок как залог конкурентоспособности
Цепочка поставок и логистика всегда рассматривались, в первую очередь, как центры затрат организации, которые необходимо контролировать. Лишь в последние 20 лет стало очевидно, что ими можно воспользоваться и для получения конкурентного преимущества.
Для этого компании необходимо установить конкурентные приоритеты, которыми должна обладать ее цепочка поставок, чтобы удовлетворить как внутренние потребности, так и потребности клиентов. Затем следует связать выбранные приоритеты с процессами цепи поставок и логистики.
Авторы Краевски, Рицман и Мальхотра (2013) предлагают разделить конкурентные преимущества организации по группам: стоимость, качество, скорость и гибкость.
Стоимость. Стратегия предполагает поставку товаров или услуг клиенту по минимальной стоимости без ущерба качеству. Американская компания Walmart[3] стала лидером розничной торговли с самыми низкими ценами благодаря эффективному управлению цепочкой поставок.
Скорость. Здесь имеют значение скорость доставки, скорость реагирования и даже скорость разработки продукта. Американского производителя электроники Dell можно назвать ярчайшим примером превосходной скорости работы: компьютеры собирают, тестируют и отгружают всего за несколько дней. Курьерская служба США FedEx знаменита своей быстрой и своевременной доставкой мелких посылок.
Качество. Чтобы обеспечить стабильно высокое качество товаров и услуг, требуется надежная цепочка поставок. Если бы цепь поставок Sony отличалась недостатками и высокой долей поврежденного товара, потребители перестали бы доверять этой марке, даже несмотря на превосходное качество.