Теперь, уже этой книгой, я хочу создать подробный мануал для финансовых директоров нашей необъятной Родины, ибо в свои 37 лет (на момент написания) набрал очень неплохой опыт работы в качестве финансиста в различного рода деятельности и уровня компаниях, на предприятиях и производствах, а впоследствии в качестве привлеченного финансового консультанта (аутсорс). Финансовым консультантам будет посвящена отдельная глава этой книги, где мы подробно обсудим различные виды коучей, налоговых консультантов и оптимизаторов, и вы поймете, почему я оставил это занятие и что с этим пора что-то делать например, регулировать их деятельность законодательно.
И немного о нейминге. Как выяснилось, это моя не самая сильная сторона. Есть легендарная книга Джереми Хоупа «Reinventing the CFO»[4], и дословно на русский это переводится как «Изобретая заново финансового директора», а у нас в стране эта книга вышла с названием «Финансовый директор новой эпохи», что, как по мне, сильно искажает смысл. Но когда я столкнулся с неймингом сам, то стало ясно, почему такой перевод выбрала госпожа Н. И. Кобзарева (переводчик, указанный в книге): очень кривовато звучит «Изобретая заново». Было ещё десятка три названий, таких как «Финансовый директор в России. Full user manual», «RTFM CFO», «Финансовый директор, модель для сборки», «Финансовый директор в России. Инструкция по применению», «Изобретая финансового директора» и много других, но остановился я на том, что вы видите на обложке.
Помню, когда советовался с Егором, дизайнером и оформителем обложки, он тогда выдвинул абсолютно простую и замечательную концепцию «Идти от названия», и дефиниция[5] слова выбрана верная: в новых, современных условиях финансовый директор должен быть именно таким, как описано в книге далее, а не «хорошим бухгалтером» или «неплохим экономистом». Финансовый директор безусловно должен быть и тем, и другим, но не только. Важны сбалансированность его знаний и умение применить их на практике, способность правильно определять функционал каждой рабочей единицы и направлять её именно на решение тех задач, в которых она наиболее применима. И, конечно же, в задачи финдира входят определение, построение и реализация стратегии управления финансами предприятия, а значит, и развития предприятия в целом. Финансовый директор давно перестал быть просто хранителем знаний, «счётами» или «калькулятором» любой организации, это полноценный участник её развития. Именно этому посвящена книга. Японский стиль оформления обложки также выбран не случайно; я буду ещё много говорить о том, что в любой деятельности, реализуемой в нашей стране, лучше всего ориентироваться на азиатские бизнес-практики, а не на западные. Во-первых, потому что они ментально нам ближе, жестким стилем управления страной, своеобразной классовостью, которая существует и на Западе, но практически размыта у них, но сильно очерчена у нас, и ещё многими параметрами. Во-вторых, почти во всех азиатских бизнес-практиках используется и главенствует принцип равновесия и баланса, которых так не хватает многим компаниям России. Ну и, в-третьих, я всегда восхищался методом кайдзен в производстве, который позволил поднять из руин послевоенную экономику Японии. Только вдумайтесь, Япония запустила первый высокоскоростной поезд Синкансен (220230 км/ч) в 1964 году, всего через 18 лет после Второй мировой войны, после которой, как известно, обладала не самой развитой экономикой. Для сравнения: в СССР первым вагоном-лабораторией с авиационным реактивным двигателем (а точнее, с двумя турбореактивными двигателями АИ-25), развившим скорость 250 км/ч во время испытаний, был ЭР22, выпущенный только в 1972 году. После появлялись и более скоростные поезда, уже традиционных конструкций, но инфраструктуры под их беспрепятственное движение не было ещё долгое время. Таким образом, страна с разрушенной экономикой, выплачивающая репарации, находящаяся в полной зависимости от стран-победителей, страна, которой было запрещено иметь свои вооруженные силы[6] и в которой ни один законодательный акт не мог быть принят без утверждения США, не просто пересобрала свою экономику, но и сделала её четвертой в мире. Конечно, сам кайдзен, как идеология, был сформирован несколько позже, но культура производства закладывалась и выстраивалась именно в те сложные для Японии годы.
Ещё одна причина, по которой мне так близки философия азиатов и их поведение в крайне стрессовых ситуациях. Мало кто знает, что во время аварии, в результате цунами, на АЭС Фукусима-1 не зарегистрировано ни одного случая мародерства в городах и посёлках, прилегающих к станции. Это говорит о невероятном уровне гражданской ответственности среди японцев. Вряд ли, конечно, допустимо прямое сравнение поведения в похожей ситуации наших граждан с гражданами Японии, но это именно то, к чему следует стремиться.
Ещё одна причина, по которой мне так близки философия азиатов и их поведение в крайне стрессовых ситуациях. Мало кто знает, что во время аварии, в результате цунами, на АЭС Фукусима-1 не зарегистрировано ни одного случая мародерства в городах и посёлках, прилегающих к станции. Это говорит о невероятном уровне гражданской ответственности среди японцев. Вряд ли, конечно, допустимо прямое сравнение поведения в похожей ситуации наших граждан с гражданами Японии, но это именно то, к чему следует стремиться.
Кайдзен принято ассоциировать с производством, хотя применение этого метода прекрасно показало себя и в других отраслях бизнеса. Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т. Д. Думаю, о кайдзене мы ещё поговорим в главе «Себестоимость», потому что изначально это про бережное обращение с ресурсами.
1. «Финдир, очень приятно»
Позвольте представиться?! Владимир Марахтанов. В настоящий момент веду несколько проектов, связанных с финансами, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «ЦПС «ОСК Движение», в прошлом учредитель и генеральный директор компании «Развитие и технологии», финансовый директор группы компаний «Бэггинс кофе» (хотя сотрудничаем до сих пор), CFO «Рижского вагоностроительного завода» и многих других предприятий, перечислять которые было бы достаточно трудоемко, да и некоторые из них точно не хотели бы быть поименованы, и это первая особенность работы в России: принцип «Деньги любят тишину». Два-три раза в год провожу семинары и тренинги для генеральных директоров и главных бухгалтеров на темы, в том числе описанные в этой книге: управленческий учёт, налоговая оптимизация, кассовые разрывы и прочее. Перечислять все свои регалии также не вижу смысла, так как основная мысль этого абзаца следующая: автор этой книги не свалившийся с неба экономист-самоучка, вдруг решивший, что имеет право делиться своими советами с миром, а практик с многолетним стажем и опытом работы. Не имею степени MBA, но считаю это скорее своим преимуществом, чем недостатком, потому что потратил время и деньги (надо сказать, немалые) на самообразование, а не на диплом очередной пресловутой бизнес-школы (обязательно поясню, почему).
Карьеру свою в качестве финансового директора я начал странно, немного не с той стороны и уж точно не так, как обычно строится карьера финансового директора. У Виктора Суворова в его книге «Аквариум» было описание одного лейтенанта, адъютанта командующего, и вот оно наиболее точно описывает некоторые перипетии моей профессиональной деятельности как экономиста, а позже финансового директора. Я начал карьеру практически сразу с «мягких ковров»:
Семинар «Налоговая оптимизация», 2018 год (человек в галстуке в центре на заднем плане я)
«В секретном отделе я столкнулся с бывшим адъютантом бывшего начальника штаба. Он сдавал документы. Он едет куда-то очень далеко командовать взводом. Он уже более двух лет офицер, но никогда не имел под своим началом злых, полупьяных, совершенно неуправляемых солдат. Если бы с этого началась его служба, то все было бы нормально. Но его служба началась с мягких ковров. В любой обстановке он сытно ел и был в тепле. Теперь все ломалось. Человек привыкает быть на дне пропасти. И если он всегда там находился, то с трудом представляет, что может быть какая-либо другая жизнь. Но лейтенант был вознесен к вершинам, а теперь снова падал в пропасть. На самое дно. И это падение мучительно».
Первое моё знакомство с «учётом» началось в армии, свою службу в пограничных войсках я заканчивал в полку связи, в городе Сестрорецке Ленинградской области. И была там, как и в любой другой воинской части, квартирно-эксплуатационная служба (КЭС), возглавлял её Мехтиев Борис Гаджиевич, на самом деле Мехтиев Бахаддин Гаджеммеддин Оглы, но он просил называть его Борис Гаджиевич, ну или товарищ майор. С кадрами в армии не очень, как вы понимаете, на зарплату бухгалтера в КЭС вряд ли пришёл бы кто-нибудь с гражданки, а тут удобно срочник, платить ему не надо, а работу делает не хуже, а то и лучше. Это было время журнально-ордерной формы ведения учёта, ни о какой программе 1С не было и речи, домовые книги, расходники и приходники под копирку, в прямом смысле: подкладывалась такая бумажечка (синенькая или чёрненькая), и то, что ты писал на бумаге сверху этой кальки, отпечатывалось на втором экземпляре, бережно подложенном под неё. Олды помнят, что целые журналы такие были. Матричные принтеры, два на всю часть: один в финансовом отделе, а второй у меня в КЭС, и ужасно медленные компы, типа Пентиум какой-то. Мне нравилось вести бухгалтерию КЭС, потом к ней добавилась ещё и бухгалтерия продовольственной и вещевой службы, потому как их руководители, капитаны Лазарев и Зайцев, быстро просекли выгодность такого ведения бухгалтерии своих служб. Ну а я, в свою очередь, пользовался всеми благами и поблажками, которые мог получить от своей должности. Во-первых, у меня был свой собственный кабинет (представьте себе солдата срочника с собственным кабинетом!), а во-вторых, к довольствию я был допущен, минуя даже великого каптера.