Мне часто задают вопрос: «В чем разница между UX-дизайном и управлением продуктом?» Эти две дисциплины во многом пересекаются, но пользовательский опыт это только одна часть создания хорошего продукта. Дизайн его важнейший компонент. Но опять же это тоже только одна его часть. Управление продуктом это изучение всей системы: требований, компонентов функций, ценности, пользовательского опыта, базовой бизнес-модели, ценообразования и интеграции. Это выяснение, как конкретный продукт может принести доход компании. Речь идет о понимании всей картины организации и выяснении того, как продукт а не только опыт в нее вписывается.
Одна из самых больших ошибок, которую совершают компании при найме менеджера по продукту, это попытка найти либо технического, либо рыночного эксперта. Продакт-менеджеры не являются экспертами ни в одной из этих областей; они являются экспертами в управлении продуктом. Но это не значит, что им не нужны навыки. Они должны знать достаточно, чтобы разговаривать с инженером или бизнесменом, и понимать достаточно, чтобы принимать обоснованные решения.
Менеджер по продукту должен быть технически грамотным, а не свободно владеть техникой. Это означает, что они могут обсуждать и понимать технологию, разговаривать с разработчиками и принимать решения о компромиссах. Они знают, какие вопросы нужно задать инженерам, чтобы понять сложность определенных функций или улучшений. Менеджеру по продукту не обязательно уметь кодировать (если только продукт не является высокотехничным и для принятия решений необходимо глубокое понимание технологии).
То же самое относится и к рынку. Хотя менеджеру по продукту необходимо знать рынок, этому всегда можно научиться. Самая главная задача это сбалансировать наборы навыков вашей команды. Если у вас есть высококвалифицированные аналитики рынка, то успешный менеджер должен знать, как с ними разговаривать. Он учится у них и использует их навыки.
Именно с этой проблемой столкнулась компания Marquetly. Они наняли нескольких экспертов, бывших маркетологов, на должность менеджера по продукту. Несмотря на то что они действительно понимали в маркетинге, им с трудом удавалось создавать продукты для компании, занимающейся онлайн-образованием. В итоге мы перевели их на контентную сторону бизнеса, что имело смысл как для их карьерных целей, так и для целей компании.
Продакт-менеджер тщательно балансирует между всеми дисциплинами, чтобы иметь возможность выработать стратегию и решить, что будет лучше для продукта. Успешный менеджер внимательно прислушивается к мнениям всех членов команды, но в конце дня он делает сложный выбор, что будет лучше для бизнеса и пользователей.
Грамотный продакт-менеджер«Так что же представляет собой грамотный менеджер по продукту?» спросила команда Marquetly. Я решила, что им надоело слушать мои рассуждения, поэтому пригласила Меган, знакомого мне продакт-менеджера. Она работала над программным обеспечением для потребительских ипотечных кредитов в крупном розничном банке. Меган пришла поговорить с командой о том, что она думает о своей роли, и какую работу она ежедневно выполняет.
«Я всегда начинаю с концепции нашего ипотечного подразделения, объяснила Меган. Это наш бизнес. Наша цель сделать так, чтобы заявителям было проще и удобнее подавать заявки (как и владельцам ипотечных кредитов получать доступ к информации)».
Меган отвечала за улучшение опыта для тех, кто впервые подает заявку на ипотеку. Она проводила много времени, общаясь с клиентами и учась у них.
«Я очень сопереживаю клиентам и выясняю, что им не нравится. Я называю их Мэри и Фред, рассказала она команде Marquetly. Они живут в Нью-Йорке и ищут свой первый дом в Коннектикуте, потому что Мэри беременна, и им нужно больше места. Вы не поверите, через что им пришлось пройти, чтобы подать заявку на ипотечный кредит. За последний месяц они несколько раз ходили в местное отделение банка на встречу с кредитным инспектором. Они заполняли огромное количество бумаг в офисе. Иногда они забывали нужные документы, и им приходилось за ними возвращаться на следующий день и делать все заново. Затем им приходилось ждать, чтобы узнать, одобрена ли сумма». Меган продолжала объяснять очень подробный процесс, через который пришлось пройти паре. Было ясно, что она хорошо знает клиентов и знает их болевые точки.
Но как она решила, какие именно болевые точки нуждались в ее работе? Меган уже работала вице-президентом по продукту и пыталась определить бизнес-цель, которая соответствовала концепции ее отдела: увеличить количество впервые поданных заявок. В то время 60 % заявителей, впервые начавших процесс получения ипотечного кредита, не доводили дело до конца в этом банке и вместо этого обращались к конкурентам.
Ее цель состояла в том, чтобы увеличить этот процент. Поэтому, оценив потребности клиентов и проблемные точки в предложении ипотечных услуг, Меган спросила себя: «Поможет ли мой подход увеличить вероятность того, что эти люди останутся в нашем банке?»
Прежде всего Меган хотела понять, что послужило причиной 60-процентного отказа от заявок. Первым делом она собрала данные. Меган хотела выяснить, кто начал процесс, но не завершил его. Она связалась с этими людьми, и довольно многие из них признались, что разочаровались процессом.
Меган периодически приглашала членов своей команды разработчиков и UX-дизайнера на сеансы исследования пользователей, чтобы все могли четко понять проблемы. Вскоре они обнаружили закономерность: многих потенциальных клиентов просили прийти в офис для проверки документов (поскольку это нельзя было сделать онлайн). Большинство людей предпочитали обратиться в другой банк, потому что в этом банке не было свободных мест на ближайшее время. Проведя опрос среди более широкого круга людей, Меган выяснила, что это была самая распространенная проблема. Только 25 % людей заполнили заявки в ее банке.
Теперь, когда проблема была определена, Меган собрала команду, чтобы придумать решение. Они были осторожны и не делали поспешных выводов. В результате им удалось найти несколько способов решения проблемы, и они договорились провести ряд коротких экспериментов, чтобы посмотреть, какое из них окажется лучшим.
Меган рассказала нашей команде о первом тестировании. Чтобы понять, как создать онлайн-систему для загрузки и проверки необходимых документов для ипотеки, они сразу перешли к практике и попросили заявителей прислать документы по электронной почте. На время тестирования банк назначил человека для проверки документов и их одобрения. За это время новые заявители заполняли свои заявки на 90 % чаще, чем те, кто приходил в офис.
Проведя эксперимент, Меган смогла доказать, что лучший способ достичь своей цели и угодить пользователям это разработать онлайн-версию банка. «Мы знали, что на тот момент ресурсов у нас не хватало, но теперь у нас появилась концепция. Мы должны были работать в этом направлении и детально изучать каждый компонент».
Отсюда команда Меган работала в обратном направлении: они определяли, что должно войти в первую версию нового продукта, и расставляли приоритеты по ценности и усилиям. Кроме того, они расширили эксперимент и создали более надежные способы для отправки документации и заявок. Одобрение по-прежнему выполняли люди. Хотя им не удалось проверить информацию каждого клиента в режиме онлайн, они смогли сократить количество необходимых визитов на 50 %. Это было отличное начало.
Команда планировала и дальше совершенствовать решения, включая компоненты искусственного интеллекта (ИИ) и онлайн-нотариусов, пока не достигнет своей цели нулевого количества визитов для проверки. «Самое важное, чему я научилась в продакт-менеджменте, это всегда фокусироваться на проблеме. Если вы будете ориентироваться на продукт, вы с большей вероятностью создадите правильную вещь», сказала Меган.
Начните с «почему»Теперь давайте поговорим о том, что помогло Меган и ее команде добиться успеха. Она начала с вопроса «почему?».
Почему мы переходим на цифровое обслуживание в сфере ипотеки?
Зачем вообще делать этот проект?
Каков желаемый результат?
Как выглядит успех?
Что произойдет, если мы перейдем на цифровое обслуживание, но никто не будет брать кредит?
Как мы можем снизить этот риск?
Слишком часто менеджеры по продукту погружаются в создание решений, не продумав сопутствующие риски. Каждый из вышеупомянутых вопросов представляет для Меган риск, который потенциально может погубить ее проект. Здесь назревает вопрос: почему мы так поступаем? Во многих розничных банках и других организациях менеджерам по продукту не дают возможности задать вопрос «почему». Они получают функции и решения от заинтересованных сторон или менеджеров. Иногда эти функции определяются и утверждаются во время ежегодного периода бюджетирования. В других случаях их рассматривают как работу менеджера диктовать решения, которые необходимо создать. Поступая таким образом, вы создаете риск неудачи, связанный с предвзятостью этих решений, организационной или личной. Единственный способ борьбы с этой предвзятостью учиться у пользователей и экспериментировать.