Отсюда логически вытекают следующие определения:
Цель это чёткое описание требуемого результата.
Результат это то, что реально получено и соответствует поставленной цели.
Таким образом, обязанность начальника дать подчинённому чёткое понимание того, что требуется, а обязанность подчинённого осознать цель и обеспечить результат. Это норма. Как сформулировать цель и проконтролировать наличие результата, разберём позже.
Но ведь возможна и другая ситуация. Представьте такую картину: у вас есть цель, нужен конкретный результат, вы мысленно перебрали всех подчинённых, вздохнули тяжело, закатали рукава и сделали сами.
Обычно так бывает либо когда не хватает свободных рук, либо когда эти руки (возможно, лишь как вам кажется) «кривые», то есть не хватает уровня квалификации.
За исключением случаев, когда вы фактически старший специалист с дополнительными функциями руководителя, и создание результатов собственными силами ваша обязанность, это происходит ещё по двум причинам.
Первая неуправляемость подчинённых. «Ой, сейчас начнутся отговорки, объяснения, почему это сделать невозможно и прочая ерунда. Я лучше уж сам», приходит в голову мысль, и начальник вместо того, чтобы «управление управлять» начинает «работу работать». Убеждён, что практически нет неуправляемых, есть те, кто не умеет управлять. У хорошего руководителя такой сотрудник либо меняется, либо устраняется (в смысле увольняется).
К сожалению, для части руководителей подход «хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам» является единственным выходом. Ведь ответственность за результат никто не снимал. Но чаще всего, это прикрытие собственной управленческой некомпетентности и самооправдание размера заработной платы: «я же работаю, не жалея сил». Да, но своей ли работой вы в этот момент занимаетесь?
Тут может возникнуть возражение: «я мало кого могу уволить и заменить на другого, да и взять специалистов негде». Чуть позже поговорим о кадровой политике, в дополнительных материалах вы найдёте и технологию найма сотрудников, будут разобраны и вопросы, касающиеся ваших полномочий. Уволить далеко не лучшее решение. Рост управляемости и компетентности подчинённых во многом зависит от компетентности самого руководителя. Опять же: практически нет необучаемых, есть неумеющие учить. Просто придётся над этим работать. Возможно, сейчас и надо сделать самому, но превращать это в подход, в систему, опасно.
Вторая причина, по которой руководители сами выполняют работу, кроется в боязни начальника потерять квалификацию и стать ненужным. Некоторые умышленно забирают себе ключевые этапы, чтобы быть незаменимыми. Такой подход понять можно, но принять сложно. Ведь если ваш руководитель его вычислит, ни к чему хорошему это не приведёт.
Основная задача руководителя максимально эффективно обеспечивать результат, используя имеющиеся ресурсы и полномочия, оперируя различными формами воздействия на непосредственных подчинённых. Собственно, занимаясь управлением. В тот момент, когда вместо управления вы осуществляете деятельность, непосредственно направленную на получение результата своими руками, вы фактически перестаёте выполнять свою работу и делаете чужую, которая стоит меньше. Это как минимум растрата. Делая чужую работу, вы не делаете свою: производительность подчинённых при «отсутствующем» на своей работе начальнике снижается. Ещё убытки. Когда это превращается в систему, это уже экономическое вредительство. Умышленное или нет, значения не имеет.
Принцип«делающий не управляет, управляющий не делает»подразумевает, что у начальника и подчинённого разные функции.
Представьте себе полководца, который с шашкой наголо бросается в гущу врага и мастерски рубит головы противника налево и направо. Может ли он сейчас ещё и кем-то руководить? Видит ли он, что происходит у него на флангах? А что в тылу? В состоянии ли он принимать решения? Кроме того, он рискует собой, а, следовательно, его войско может оказаться обезглавленным. А как же «личным примером повести за собой»? Допустимо. Но осознанно, при необходимости, зная, зачем это делается, понимая, к чему должно привести. Ну или это жест отчаяния, когда просто другого выхода уже нет, и полководец готов погибнуть в бою, чтобы попасть в Вальхаллу[1], ну или ещё куда-то.
Что касается потери квалификации то это очень маловероятно, если вы занимаетесь контролем работы подчинённых. Можно иногда «тряхнуть стариной», показать мастер-класс. Опять же если это не для системного затыкания дыр своим телом, а для других целей.
Если и «цель», и «результат» принадлежат начальнику, то нет и речи об управлении. Другими словами, цель может быть достигнута без процесса управления.
Возможна ли ситуация, когда процесс управления безупречен, начальник и подчинённые компетентны, но результат не достигается? Да сплошь и рядом!
Пример: начальнику отдела поручили обеспечить участие компании в отраслевой выставке. Он грамотно распределил зоны ответственности между подчинёнными, дал конкретные поручения. Пошёл процесс, стали обеспечиваться промежуточные результаты. Внезапно в голову руководства пришла замечательная мысль: «А ну её эту выставку! Не будем в ней участвовать». Ну или её перенесли из-за вируса. Причины могут быть самые разные. И даже вполне объективные.
Итак, запланированный результат может быть получен при отсутствии процесса управления, и, наоборот, управление может осуществляться в полном объёме и завершиться без получения запланированного результата. Следовательно, включать в определение «управление» понятия цель и/или результат нельзя. Поэтому они и не включены.
Главная полезная функция
Прежде чем перейти к функциям менеджера, необходимо разобраться в одном крайне важном вопросе.
У всего, что окружает нас, есть функциональное предназначение. Если мы его не понимаем или не можем воспользоваться (либо нам эта функция не нужна), то предмет становится бесполезным. Например, у меня на балконе лежит топор. Ещё дедушкин. Никогда не умел рубить дрова, да и не нужно мне это. Если у предмета (объекта) нет функции, или она утрачена, то он становится безделицей, безделушкой.
Некоторые предметы используются не только по их прямому назначению. Топором можно двери ломать, гвозди забивать, говорят, можно побриться, а кто-то умеет топоры (и не только их) метать по мишеням. Про суп из топора мы тоже все помним. Есть предметы многофункциональные. Например, кухонный комбайн. Реже встречаются объекты, у которых несколько неоднородных функций. Например, зонтик-трость.
У любой организации, будь то индивидуальный предприниматель или корпорация, у любого сотрудника, будь то председатель совета директоров или грузчик, есть определённая главная полезная функция (ГПФ). Могут быть и вспомогательные, но всегда есть главная.
Чтобы определить ГПФ чего угодно, надо ответить на несколько вопросов.
Основной вопрос имеет несколько вариантов:
для чего в целом (в первую очередь) этот предмет/человек предназначен (нужен);
что является результатом его использования или его действий;
что он обеспечивает и за что несёт ответственность (для организаций и людей).
Часто в названии предметов, должностей и рода деятельности компаний (магазин, издательство, мастерская) заложено определение главной функции.
Второй вопрос для кого предназначен. То есть кто является потребителем, получателем. Ответ на этот вопрос даёт более точное понимание ГПФ.
Ещё точнее определить функцию позволяет формулирование основных и принципиальных отличий от аналогов. Продавец настольных игр много чем отличается от продавца оружия.
Определение ГПФ не надо путать с перечислением функциональных обязанностей или выполняемых действий (операций). Например, предназначение уборщицы будет звучать так: обеспечивать чистоту и порядок в офисных помещениях, а не содержать перечисление глаголов (мыть, вытирать, поливать, выносить и т. д.)
Декларируемая и фактическая главная полезная функция могут не совпадать. Конечно же, нас с вами всегда интересует фактическая.
У организаций и сотрудников ГПФ делится на три части: принимающая/перерабатывающая/отдающая.
Управленческая функция является надстройкой. Задача любого руководителя обеспечить выполнение ГПФ его организации (компании, департамента, отдела, группы).
Необходимо различать главную и вспомогательные функции. Если у вас производственная компания, то на линии ГПФ находятся закупка (+ склад), производство (+ склад) и продажа. Все остальные: АХО, IT, ремонтники, маркетинг, транспорт, охрана и даже бухгалтерия (как это для них и не оскорбительно) выполняют вспомогательные функции. Да, без них главная не сможет работать, но без обеспечения производственного цикла вспомогательные просто не нужны.