В современной организационной психологии сложились два подхода к управлению корпоративной культурой. Первый из них можно назвать эволюционным, так как его смысл сводится к постоянной «трансляции» корпоративных ценностей всем сотрудникам, и в особенности новичкам: культура не должна дрейфовать, необходимо обеспечить соответствие между ценностями сотрудников и ценностями компании (Sathe, 1983). Второй подход можно назвать революционным, так как он предполагает активное изменение ценностей для достижения амбициозных стратегических целей (Silverzweig, Allen, 1976; Bate, 1994; Bowman, Faulkner, 1997; Brown, 1995; Wilkinson et al., 1996). Примером такого подхода является модель «преодоления разрыва между предпочтительной и реальной культурами» (Hawkins, 1997).
Опыт неудачного изменения корпоративной культуры американских и европейских компаний показал, что такие проекты изменений имеют множество подводных камней. Стало очевидным, что культуру удается контролировать лишь в редких, исключительных условиях, а вмешательство в нее, манипулирование ценностями чревато непредсказуемыми, нежелательными последствиями (Ackroyd, Crowdy, 1990; Anthony, 1990; Ogbonna, 1993; Ogbonna, Harris, 1998) и порождает множество этических проблем (Casey, 1999; Ray, 1986; Willmott, 1993; Harris, Ogbonna, 2002).
С учетом критики первоначальный тезис о значимости управления корпоративной культуры сегодня звучит так: корпоративная культура должна соответствовать целям организации и стимулировать обучение организации на собственном опыте.
Отдельной и чрезвычайно существенной проблемой при социокультурном подходе к управлению совместной деятельностью является вопрос о характеристиках организационной культуры и методах их диагностики.
В частности, при измерении культуры организации одним из подводных камней является то, что сотрудники принадлежат одновременно к разным социальным группам, каждая из которых имеет свой набор ценностей. Поэтому крайне трудно определить, что именно мы измеряем: относятся ли изучаемые характеристики к организационной культуре, субкультуре подразделения, национальной культуре, специфике отрасли или профессиональному сообществу (когда генеральная совокупность распадается на кластеры сотрудников, получивших схожее образование).
В не меньшей степени оценка роли корпоративных ценностей и норм в совместной деятельности затруднена сложностью сложностью и многомерностью самих феноменов организационного климата и организационной культуры. Так, например, обобщая опыт исследования организационного климата в 1979 г. Дж. Дриссен и Г. Кок выделили 45 различных аспектов организационного климата, которые можно сгруппировать в 18 основных областей (Driessen, De Cock, 1979). Уже к концу 1990-х годов общее количество различных параметров организационной культуры, предложенных в научной литературе, перевалило за сотню. Их метаанализ позволил В. Ван дер Посту и его коллегам выделить следующие характеристики (Post et al., 1997): методы разрешения конфликтов, целенаправленное управление культурой, клиентная ориентация, отношение к изменениям, участие сотрудников в управлении, ясность стратегических целей, уровень ориентированности организации на управление человеческими ресурсами, идентификация сотрудниками себя с организацией, наделение сотрудников полномочиями, стиль руководства, ориентация на результат (управление эффективностью), поощрение индивидуальных достижений, структура задачи (степень ориентации на инструкции и регламенты при выполнении задачи).
Недавно проведенный анализ опросников, разработанных для диагностики организационной культуры, показал, что 62 % вопросов сформулированы в самом общем виде, так что их нельзя однозначно отнести к какой-либо сфере жизни организации. Среди остальных вопросов большинство (13,6 %) относится к отношениям по вертикали, 5,5 % к вознаграждению, 2,4 % к характеристикам работы (дизайн рабочего места), 2 % к межгрупповым отношениям, к другим сферам менее чем 2 % вопросов: это горизонтальные отношения с коллегами, процесс отбора, социализация новых сотрудников, отношения с клиентами и отношения с конкурентами (van Muijen, Witte, 1999). В силу различий в распределении вопросов между сферами организационной жизни, разные опросники могут давать противоречащие друг другу или даже ошибочные данные. Так, например, изучая взаимосвязь между лидерством и организационной культурой, есть вероятность получить высокие корреляции просто потому, что обе переменные относятся к вертикальным отношениям в организации. Следует учитывать и тот факт, что некоторые вопросники разработаны на основе теоретической модели (например, опросник Р. Куинна), другие эмпирическим путем, на основании факторизации (как, например, опросник Г. Хофстеда).
Методы изучения организационной культуры могут быть расположены на континууме, одним полюсом которого будут неструктурированные этнографические методы (включенное наблюдение, углубленные интервью, фокус-группы), а другим полюсом жестко структурированные методы (анкеты, структурированные интервью, листы наблюдения). Срединное положение на этом континууме занимают такие методы, как метод репертуарных решеток, анализ документов и групповая дискуссия. Два полюса этого континуума являются противоположными точками зрения на организационную культуру изнутри и извне (Sackmann, 1991).
Преимущество неструктурированных методов состоит в содержательной глубине получаемых данных и возможности учесть их контекст. Их недостаток высокая стоимость таких процедур и риск искажения данных позицией самого исследователя, трудоемкость анализа полученной информации, сложности с формированием выборки, невозможность сравнения разных организаций.
Преимущество структурированных методов (например, стандартизированных опросников) состоит в возможности количественного анализа, простоте формирования выборки, дешевизне, скорости (данные могут быть собраны в течение двух месяцев), возможности сопоставления разных подразделений и организаций. Кроме того, некоторые стандартизированные инструменты позволяют проводить сопоставление с нормами, рассчитанными для отдельных сфер бизнеса на основе большого количества организаций (например, методика Д. Денисона). Основным недостатком таких методов является невозможность учесть контекст. Кроме того, опросники, в силу их безличности, не позволяют затрагивать болезненные для организации вопросы. Наконец, разработка надежного опросника чрезвычайно длительный и дорогостоящий процесс.
Эти два подхода дополняют друг друга: ценности и нормы сотрудников часто не осознаются ими и заметны только со стороны, но извне практически невозможно узнать историю организации и контекст тех или иных мнений. Например, можно начать с серии углубленных интервью, на основании которых будет подобран стандартизированный опросник и разработаны дополнительные шкалы, учитывающие специфику организации, а результаты количественного исследования могут быть уточнены в групповой дискуссии.
Еще одна проблема, возникающая при изучении роли организационной культуры в совместной деятельности, связана с выбором единицы анализа. К. Сиротник еще в 1980 г. применительно к организационному климату предложил различать три подхода к его анализу: общий, внутренний и внешний (Sirotnik, 1980). Общий анализ применяется для того, чтобы с помощью факторизации выявить существенные измерения организационной культуры. Единицей анализа при этом является индивид, принадлежность которого к организации не учитывается. Внутренний анализ применяется для сопоставления средних значений каждого фактора по подразделениям, возрастным группам и т. д. Единицей анализа являются подгруппы в организации. Внешний сопоставительный анализ применяется для сравнения организаций по агрегированным средним показателям. Единицей анализа здесь является организация.
В качестве примера подобного многоуровневого анализа опишем исследование Г. Хофстеда, проведенное в 19851986 гг. в 20 подразделениях 5 голландских и 5 датских компаний (Hofstede et al., 1990). Исследование преследовало две основные цели. Во-первых, Г. Хофстед и его команда хотели проверить, могут ли ответы респондентов объясняться организационной культурой в большей степени, чем деловой культурой. Во-вторых, была предпринята попытка эмпирически выявить наиболее значимые измерения организационной культуры. По мнению Г. Хофстеда и его коллег, 20 подразделений (с численностью персонала от 60 до 2500 человек) были достаточно небольшой выборкой для того, чтобы иметь возможность глубокого качественного анализа каждой из организаций, и вместе с тем были достаточной выборкой для применения статистических методов при сопоставлении данных по каждому из объектов исследования.
Единицей анализа являлись индивиды, отдельные подразделения и целые компании, отобранные по их внутренней культурной гомогенности на основании суждений экспертов (топ-менеджеров). Компании были выбраны из трех сфер деятельности: 11 частных производственных компаний, 5 частных компаний в сфере услуг и 4 государственные учреждения. Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе были проведены по 9 углубленных интервью с экспертами из каждого подразделения (180 интервью по 23 часа каждое). Экспертами выступали топ-менеджеры, их секретари, линейные менеджеры и рядовые сотрудники, как давно работающие в компании, так и новички. Выборка не была случайной и отбиралась на основании способности респондента к рефлексии и готовности к общению на данную тему. Структурированное интервью проводилось парами интервьюеров мужчиной и женщиной, чтобы избежать влияния пола интервьюера на ответы респондента. Структура интервью включала в себя вопросы, относящиеся к различным элементам культуры. Например: «Какие выражения и слова из лексикона компании может понять только человек, проработавший в ней некоторое время?» (символическая составляющая культуры); «Какого типа люди с наибольшей вероятностью могут сделать здесь быструю карьеру?», «Кого вы считаете наиболее значимыми, символичными фигурами в компании?» (культурные герои); «В каких периодических встречах вы принимаете участие?», «Как люди ведут себя во время этих встреч?», «Какие события принято отмечать в вашей организации?» (организационные ритуалы); «Чему больше всего радуются в этой компании?», «Что было бы самой большой ошибкой для сотрудника компании?», «Какие проблемы на работе могут не давать Вам заснуть ночью?» (организационные ценности).