Такая картина мира предопределяет и подходы к управлению в компании Принадлежности.
Компания развивается органически, медленно. Впрочем, цель быстрого развития здесь никогда и не ставится напротив, есть задача самосохранения и повышения своей устойчивости.
У компании нет стратегии она строит свою деятельность как решение цепочки операционных задач, реагирует на изменения внешней среды так, чтобы сохранить статус-кво.
Разделение обязанностей налажено, но не формализовано люди просто привыкли годами и десятилетиями делать одно и то же.
Границы между подразделениями условны все делают одно общее дело. Если сотрудник или отдел не справляется со своими задачами, коллеги сразу приходят на помощь.
В компании часто работают родственники (супруги, братья, сестры, дети), образуются целые династии.
Очень низкая текучка никто не уходит, никого не выгоняют (кроме случаев вопиющей нелояльности), люди, вышедшие на пенсию или ушедшие в декрет, психологически остаются частью коллектива, их поддерживают, привлекают к решению отдельных задач.
Управление компанией происходит в ручном режиме, при этом стиль управления авторитарный: слово первого лица имеет силу заповеди, спорить с ним всерьез никто не будет.
Движение информации по вертикали жестко регулируется: о самых важных вопросах знает только первое лицо, в некоторые из них он посвящает приближенных, а до рядовых сотрудников доносится необходимый минимум актуальной информации. Руководство ограждает коллектив и от всех проблем, «чтобы не волновались и спокойно делали свое дело». Такая среда благодатна для слухов и мифов как о прошлом, так и о настоящем.
Сотрудники искренне любят главу компании, а он любит их в ответ: по-доброму подтрунивает, дарит подарки, интересуется обстоятельствами их личной жизни, помогает в период трудностей и им самим, и их семьям, организует лечение, учебу, отдых и всячески окружает отеческой заботой.
Такой тип организации и свойственную ей корпоративную культуру мы будем обозначать словом Принадлежность[2], используя для них фиолетовый цвет.
Лидер во главе организации Принадлежности отличается патерналистским стилем управления. Он авторитарен, лично принимает все решения, создает чувство стабильности, заботится о подчиненных. Такого лидера мы будем называть лидером-отцом.
Исследования, проведенные «ЭКОПСИ», показывают, что в России таких организаций примерно 1015 %. Культура Принадлежности есть практически во всех индустриях на производстве, в банках, в аптеках, в магазинах Как ни удивительно, ее можно обнаружить даже в современных, высокотехнологичных отраслях, например в телекоммуникациях, хотя эта культура выглядит очень архаичной. Географически компании Принадлежности реже встречаются в Москве и Санкт-Петербурге и чаще в регионах нашей большой страны.
Эффективна ли такая организация? Думаю, многие уже списали культуру Принадлежности со счетов, решив, что компании, обращенные в прошлое, обречены на прозябание. И в самом деле: как в современном мире выжить без инноваций? Однако в таком рассуждении упускается из виду целый ряд обстоятельств.
Во-первых, культура Принадлежности комфортна и соответствует ожиданиям огромного количества людей. Люди стремятся к стабильности, желают видеть над собой уверенного руководителя, который защитит их от тревог, мечтают быть частью чего-то большого, доброго, теплого, хотят гордиться своей фирмой. Они рады семейной атмосфере и традициям. Ведь это так здорово работать в компании, которой ты предан всей душой, заниматься делом, которое делаешь хорошо, и получать за это стабильную оплату и любовь первого лица! К тому же на такой работе ты перестаешь быть одиноким и обретаешь вторую (а порой и первую) семью.
Если вы думаете, что такие потребности характерны только для старшего поколения, то ошибаетесь: опросы свидетельствуют, что первое место среди работодателей, предпочитаемых студентами, многие годы (до 2021-го) занимал «Газпром». Качественный анализ характеристик, приписываемых «Газпрому», показывает, что студенты ищут как раз культуру Принадлежности: «большой, стабильный, с традициями». Их не пугает даже имидж забюрократизированной структуры настолько желанными оказываются качества, характерные для организации Принадлежности. А значит, по крайней мере в вопросах привлечения и удержания сотрудников такие компании эффективны.
Во-вторых, есть бизнесы, для которых соблюдение и даже культивирование традиций конкурентное преимущество. Пекарня, продающая «монастырскую выпечку», или кафе в стиле XIX века, или артель народных промыслов всем им культура Принадлежности помогает сохранить фундамент бизнеса.
В-третьих, взглянув на пятую экономику мира Японию, мы обнаружим огромное количество компаний Принадлежности. Для японца фирма часто служит семьей в большей степени, чем собственно семья. Конечно, передовые японские компании во многом преодолели свой традиционализм и вовлекли сотрудников в инновации но далеко не все и не в полной мере. И это не мешает экономике оставаться невероятно эффективной! Значит, ставить крест на культуре Принадлежности рано.
Вместе с тем и ограничения этой культуры очевидны:
в ней тесно амбициозным и творческим людям им хочется сломать традиции и делать что-то по-своему;
такие компании не склонны к инновациям;
культура Принадлежности предполагает мирную, стабильную внешнюю среду если изменения есть, то они цикличны (например, вызваны сезонностью бизнеса).
Для подвигов и прорывов такой размеренный семейный ритм не подходит. Поэтому в трудные времена рождается культура другого типа, о которой пойдет речь в следующем разделе.
Сила
В 2015 году мы провели уникальное для постсоветского пространства исследование в Донбассе, где расположены металлургические предприятия холдинга «Метинвест» крупнейшей украинской компании.
До 2014 года Донбасс жил стабильно, спокойно и довольно сытно. В Донецке, столице Донбасса, строились небоскребы и стадионы, расцветали парки, бурлила культурная жизнь, девушки ходили в модной одежде. Здесь развивали современный бизнес, сюда приглашали на работу иностранных специалистов.
Но внезапно пришла война. Предприятия «Метинвеста» оказались в зоне боевых действий. На их территорию начали залетать снаряды. Остановились поезда, были перекрыты подъездные дороги, группировки бандитов принялись выяснять отношения друг с другом. Руководители предприятий повели себя по-разному: одни собрали вещи и вместе с семьями уехали, а другие остались, взяли управление в свои руки и принялись за спасение предприятий.
Топ-менеджеры из киевской штаб-квартиры не до конца понимали, что творится на комбинатах, и поэтому заказали нам исследование: попросили изучить, что произошло с предприятиями за год военной жизни, как изменилась их культура и структура управления. Это было отнюдь не праздным любопытством: наступал 2015 год, уже стало понятно, что кризис будет затяжным, и штаб-квартира задумалась о том, что делать дальше. Уволить вновь выдвинувшихся руководителей и вернуть прежних? Или наоборот: опереться на тех, кто выдвинулся в период войны? А как поступить с нарушениями всевозможных регламентов? Сохранить ли те огромные полномочия, которые за время кризиса перетянули на себя предприятия?
За месяц наши консультанты взяли интервью по скайпу у нескольких сотен работников предприятий (выехать в зону боевых действий мы им не разрешили). Сотрудники заводов были невероятно рады вниманию со стороны незнакомых московских людей и с готовностью часами рассказывали о своей жизни.
Вот что мы обнаружили.
Обстановка была военной без преувеличений. На предприятия залетали снаряды. Погибли несколько работников. Снабжение постоянно прерывалось, поэтому не хватало сырья, топлива, самых необходимых запчастей. Приходили вооруженные люди непонятного статуса (новая власть? бандиты?) с разнообразными бредовыми требованиями.
Если бы руководство продолжало следовать техническим регламентам и требованиям безопасности, работу предприятий пришлось бы полностью остановить: ни безопасность людей, ни соблюдение технических стандартов обеспечить было нереально. При этом некоторые предприятия непрерывного цикла запустить заново было бы уже невозможно огромные, дорогостоящие домны, которые до этого без остановки работали много десятков лет, стали бы грудой металлолома.
Коллективы предприятий самостоятельно приняли решение продолжить работу, несмотря на неизбежные многочисленные нарушения технических правил, в ряде случаев даже прямые риски для людей. В одной из историй, которые нам рассказали, руководитель по логистике создавал бригады из добровольцев и отправлял их под обстрел восстанавливать подъездные дороги, потому что иначе встало бы производство. Еще в одной истории начальник цеха отказался заглушить домну, когда этого под дулом автомата потребовали от него вооруженные до зубов люди.